早在半個世紀之前，彼得·德魯克就創造了「知識工人」一詞，用來稱呼那些以高效利用知識為手段的新一代雇員。在當今的國際大公司中，這些「知識工人」所佔的比例已經越來越高，稱呼他們為「專業人員」應該更為恰當。
高效率的專業人員可以提高公司的競爭力。然而如今他們在工作中卻遇到越來越大的阻力。他們工作的主要內容就是通過與其他專業人員的交流，來創造和交換知識以及其他無形資產。
但大部分人卻不得不浪費很多時間與同事進行協調，並且四處尋覓所需的知識（即使這些知識就在所在公司內部）。
而且，他們的地位越是提高，他們的工作效率就越低。比如說協同合作：隨著公司內專業人員人數的上公升，潛在協作物件的人數以及低效交流的次數也呈指數級上公升。
同樣，由於公司內部沒有建立「知識市場」，因此要找到所需的知識就必須要找到擁有該知識的人。由於尋找人員和知識越來越難，公司內部專業人員間的凝聚力和信任度也隨之下降，這就進一步降低了工作效率。
1．垂直架構已經過時
垂直架構這一工業化時代的產物，再也無法適應現在的專業化工作流程。專業人員應該在公司內部的水平層面開展合作，但在垂直組織中，他們卻不得不在彼此孤立的「孤島」中苦苦搜尋知識和協作物件。
如今，大公司很少致力於專業人員效率的提高。事實上，由於公司內的垂直架構設定以及特設機構和矩陣，使得工作更為複雜，效率也隨之降低。垂直架構這一工業化時代的產物，再也無法適應現在的專業化工作流程。
專業人員應該在公司內部的水平層面開展合作，但在垂直組織中，他們卻不得不在彼此孤立的「孤島」中苦苦搜尋知識和協作物件，否則就無法開展合作。
更為糟糕的是，矩陣結構中還有橫貫垂直架構的「二級管理」軸線。這樣，乙個專業人員就可能有兩個頂頭上司（如乙個負責銷售，另乙個負責生產）。因此，專業人員在開展水平協同之前，必須先向上請示。
所以，常常只有讓有上下級關係的管理人員出面解決結構性的矛盾，專業人員之間有效的合作才能進行。否則，僅僅為了協調不同的工作內容，找到共同方案，就要花費很多的時間。其他特設機構，比如企業內部的「合資形式」，部門雙負責人，數量驚人的行動小組或學習小組等等，都會使工作進一步複雜化，使得在協調內部工作上浪費更多的時間。
2．構建全新的組織模式
要提高專業人員的工作效率，大公司的組織結構必須大幅調整，既要保留傳統等級制度的優勢，又要認可人才更為重要的價值，讓這些富有想法、思路創新的人才積極與同事合作，通過品牌、網路等無形資產來創造價值。
為了讓他們更好地開展工作，公司應該調整縱向組織結構，讓不同小組的專業人員都有各自明確界定的任務，比如產品線管理人員負責公司盈利，非產品線管理人員負責公司的長期戰略規劃，要確保職責劃分明確。此外，公司還應建立新型的網路和市場，促進專業人員之間的互動和協調，幫助他們獲取所需的知識。
通過實施以下四條互為聯絡的原則，公司不僅能夠實施新的組織結構，還能夠降低組織內部互動的複雜程度，提高內部協同工作的質量。
1．優化和精簡垂直結構和產品線管理結構，不再採用失效的矩陣和特設架構。將產品線管理人員的職能限定於創造短期收益；
2．部署非產品線團隊，發現新的創造財富的機會。運用動態的管理流程，權衡近期和遠期利益；
3．在公司內部建立知識市場、人才市場和常設網路，以更好地創造和交流無形資產；
4．依靠業績指標而非監督機制，最好地發揮工作態度自覺的專業人員的作用。
據我們所知，至今還沒有哪個公司能夠運用全部四條原則。正因為如此，公司無法完全發揮員工的潛能。倘若公司在簡化垂直結構的同時，卻沒有促進自覺的專業人員之間的協調，那麼即使工作效率可能有所提高，也無法彌補工作成效上的損失。
3．發揮動態管理的作用
動態管理迫使公司在資源配置時從最高管理層面進行權衡取捨，而不是由預算緊張的非生產線管理人員來進行自願配置。這一改變進一步簡化了生產線管理人員的職責。
精簡後的新的垂直架構對個人職責做出了明確界定，產品線管理人員只需關注公司的近期盈利目標，而其他專業人員則能把精力放在實現公司的長遠價值上。這樣做的優勢是很明顯的：正如一位管理人員說過的，你總不至於讓乙個精於肉搏戰的人去搞長期性的**研發專案。
有些工作開展起來需要幾年時間，如推出新產品、發展新業務以及從根本上重新設計公司的技術平台。這些工作就需要專門的專業人員來完成。他們「在叢林中摸索」，通過不斷的失敗、嘗試和修正，提出卓有成效的新建議。
線下管理人員每天必須考慮激烈的市場競爭，因此很難有時間和資源勝任這一工作。
但是，這並不意味著公司在實施此計畫時要放棄成本約束。有些公司總會在預算中留出固定的一塊（比如總支出的2％～4％），並派一些最優秀的員工，用於制定公司的長期戰略舉措。每一項重要舉措都有一位高階管理人員負責，以確保足夠的資源支援。
當舉措可以實施時，也就是收益和成本**明確到可以正式進入預算時，就可進入公司的產品線架構。
當然，在全公司層面，須考慮戰略舉措上的支出與公司總預算的平衡，這樣才能管理好短期和長期盈利。所以，公司必須要採取有效的系統化方法，必要時有所取捨。所謂的「動態管理」在這裡就能夠發揮作用了：
綜合嚴密的流程、決策規程、滾動預算以及工作日程管理流程，將把相關舉措的管理納入公司高層企業管理的整體方式，由高層從全域性上管理相關舉措。因此，動態管理迫使公司在資源配置時從最高管理層面進行權衡取捨，而不是由預算緊張的非生產線管理人員來進行自願配置。這一改變進一步簡化了生產線管理人員的職責。
4．發展基於內部市場和網路的組織框架
公司必須以內部市場和網路的形式發展組織框架，促進專業人員之間廣泛的水平協作。這樣，專業人員就能更便捷地交換知識，建立社群，創造無形資產。
有了這樣的內部市場和網路框架，專業人員就只需在水平層面上，而非在垂直的上下級架構中進行協作，這樣效率就大大提高了。
我們認為，如果知識市場、人才市場和網路三者同時建立，那麼三者都能發揮更大的作用。
知識市場
知識管理的真正價值並非主要來自於知識的管理，而更多的來自於知識的創造和交換。要實現知識管理的目標，關鍵是要認識到，最有價值的知識存在於專業人員這些最寶貴的員工的頭腦中。
在公司層面有效地交換知識，與其說是技術上的問題，倒不如說是組織上的問題。正如我們此前提出的，為促進知識的交換，必須掃除專業人員之間交流的結構性障礙。大公司往往有很多專業人員彼此之間並不認識，公司必須鼓勵相互間的陌生人為了共同利益而合作。
那麼，如何才是鼓勵陌生人交換寶貴資訊的最佳方式呢？事實證明，關鍵是要在公司內部建立市場。
尤其重要的是，公司要向知識提供者提供激勵和支援，這樣他們才會創造出高質量的「知識商品」。「購買者」則必須能夠獲得比其他渠道更深刻、更有用、更易找到和更易吸收的知識內容。
知識市場是乙個相對較新的概念，因此目前仍很少見。要建立乙個有效的知識市場，公司首先要大量投資，創造市場所必需的條件。
人才市場
乙個同樣有效的辦法就是建立人才市場。通過這一市場，部門或公司人才庫中的員工可以轉換崗位，從短期專案到長期運營職位。需要人手的管理人員則可以評估尋求新崗位的人員。
公司需要給人才市場制定詳細的規則，必須說明崗位的標準化職責，驗證各人選的資質，規定管理人員如何獲得求職者的業績評估等等。此外，定價（即崗位薪酬）、人才交換機制、協議和標準（即任務期限、任務再分配機制、向轉崗員工傳達決定的流程）也是非常必要的。
網路社交網路往往由具有共同利益的人組成，如工作性質類似（都是工程師），客戶類似（都在汽車業），或工作地點相同（都在中國）。這些網路能夠降低交流成本，提高網路對所有參與者的價值。
但是，社交網路也有不盡如人意之處。比如，覆蓋範圍比較有限，運作效率還有待提高，過於依賴參與人員的善意，無法吸引足夠的投資為所有成員的共同利益提供有效的服務。
要解決這些問題，就應加大對網路的投入，使網路成為公司中的正規機制。乙個方法就是指派網路「負責人」，發展共同的能力（如對知識創造進行投入）。此外，還可採用其他方式：
推出對成員的激勵措施；劃分區域（如果社交網路不止乙個，成員就會混淆）；建立網路協議和標準；建立共享基礎設施（比如用於支援網路各項活動的技術平台）。
事實上，矩陣管理結構的公司能夠完成的許多任務作，責任和分工明確的正式網路也完全做得到。不同的就是：在網路中，自我激勵的員工出於自身利益而合作；而矩陣結構中，等級制度迫使員工合作。
此外，在網路中，擁有共同利益的員工在合作時，決策權極少會出現混淆；而在矩陣結構中，決策權的混淆會使內部結構更加複雜，甚至會造成緊張關係。
儘管很多公司都已經有了社交網路，但很少有公司把這一網路作為正式機制。但是，這對公司而言是相當重要的一步。
5．用「共同職責」考量業績
在這一新的組織模型中，最後一條就是削減部分監控層次，通過業績衡量標準、協議、標準、價值以及結果管理體系，實現員工的自我管理。
當然，即使員工越來越自覺，相關負責領導仍然應該起到監督作用。但是，公司需要的是具有啟發性的領導，而不是「事事插手」的領導。
然而，隨著公司中自我激勵的員工越來越多，領導的管理方法也要有所轉變。領導可以通過提出高標準和業績指標的方式，鼓勵個體員工和員工集體管理好自己的工作，以實現這些高標準。一位成功的ceo曾經告訴我們，要鼓勵員工，與其提供物質激勵，還不如衡量他們的業績來得有效。
但是，問題就是如何有效地評估業績。每個崗位都有自己特定的衡量指標，如果運用了錯誤的指標，效果肯定不盡如人意。
為鼓勵這一新的組織架構正常運作的協作行為，公司應該設立指標，使員工為集體成功負個人責任，也就是說要讓員工負起「共同職責」。所有自覺的員工都需要這樣的指標，當然對高層管理人員尤其重要。公司應更加重視那些不僅能夠完成本職工作，而且善於開發他人才能或貢獻自身知識的員工。
當今大型公司所需的全新組織模式，並不會從工業化時代的陳舊組織結構中自發誕生，而是必須由公司從整體著眼加以設計，要在運用新原則時考慮到如何有利於專業人員創造價值。通過這些原則，公司就能以更低的成本發揮管理人員和專業人員更大的作用。
《21世紀》稿約
理論實踐探索編輯部 稿約 21世紀 雜誌是共青團 主管，中國國際青年交流中心主辦，以宣傳國際文化教育交流與合作 海歸 創業報道 企業發展及展現各界優秀研究成果為主體的國家級刊物。全國留學交流類核心期刊。國內發行代號 82 611，國外發行代號 bm3284t，國際刊號 issn1005 2984，國...
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