一般而言，績效量化技術都比較注重指標的定義、目標和計算公式，往往對各個指標的權重不夠重視。列出指標之後，想怎麼配權重就怎麼配，當然這不是不可以，因為你根據的是你經驗去判斷某些工作重要性與否，當然這種辦法也具備片面性，對經驗的要求很高，所得的資料也缺乏一定的準確性，也缺乏相應的說服力。
當然除了上面的經驗估值法之外，還有另外乙個辦法--排序分配法：
如圖所示： 假設乙個崗位設立了5個可以衡量的指標，將其列入表中，進行比較；
1、如果說指標1相對指標2更重要的話，得1分；相比不重要得得-1分，無法判斷二者的重要次要關係的，為0；
2、再相加算出直接得分欄；
3、當然這個分數不可以直接用，應該加上最大落差（如圖所示最高為4分最低得分為-4 那麼直接得分統一加上8），算出調整得分
4、那麼權重=調整得分/調整得分和*100%，當然為了計算方便，對得出的權重會進行微調，不想調整也可以，看上去應該更科學一些
好象權值因子判斷法也比較類似，為了使這個種辦法更加科學，那麼就多請幾個了解這個崗位的專家一起進行評價，平均一下就更科學了。
另外在進行比較的時候，比較的依據首先應是指標對應的專案的重要程度、難易程度；如果說若干個kpi對應乙個專案的時候，那麼就評估kpi對於專案的貢獻度；當然比較的時候還應考慮考核的目的性和側重點，這個員工的成本控制不好，那麼應該加強成本性的財務指標的權重；突出重點，也要突出管理的短板。
還需要強調的一點是權重並非一層不變，還是應和公司實際想結合定期調整
[ 本帖最後由 yingkongyue 於 2007-5-25 16:10 編輯 ]
如何設定指標權重
考核指標權重的分配，大都是憑人為經驗判定，但也不能隨意拍腦袋，通常也得遵循一般的規律和原則 1 一般乙個崗位的考核指標有5 8個，而每一指標的權重一般設定在5 30 之間，不能太高，也不能太低，如果某個指標的權重太高，可能會使員工只關注高權重指標而忽略其它，而如果權重過低，則引不起他的足夠重視而放棄...
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