第一章建設工程專案的組織與管理
第一節1. 專案的實施階段包括設計前的準備階段、設計階段、施工階段、動用前準備階段和保修期.
2. 專案實施階段管理的主要任務是通過管理使專案的目標得以實現。決策階段管理主要任務：確定專案的定義。
3. 專案實施階段管理的主要任務是通過管理使專案的目標得以實現。
4. 建設工程專案管理的時間範疇是建設工程專案的實施階段。
5. 建設工程專案管理的內涵是：自專案開始至專案完成，通過專案策劃和專案控制，以使專案的費用目標、進度目標和質量目標得以實現。
費用目標」對業主而言是投資目標，對施工方而言是成本目標。
6. 專案管理的核心任務是專案的目標控制。
7. 業主方的專案管理往往是該項目的專案管理的核心。
8. 專案管理按建設工程專案不同參與方的工作性質和組織特徵劃分：業主方的專案管理（如投資方和開發方的專案管理，或由工程管理諮詢公司提供的代表業主方利益的專案管理服務）； 設計方的專案管理；施工方的專案管理；建設物資供貨方的專案管理； 建設專案總承包方的專案管理
9. 建設工程專案的全壽命週期包括專案的決策階段、實施階段和使用階段（或稱運營階段，或稱執行階段）。
10. 專案立項（立項批准）是專案決策的標誌。
11. 決策階段管理工作的主要任務是確定專案的定義。
12. 建設工程管理工作的核心任務是為工程的建設和使用增值。
13. 專案管理的目標包括專案的投資目標、進度目標和質量目標。其中投資目標指的是專案的總投資目標。進度目標指的是專案動用的時間目標，也即專案交付使用的時間目標。
14. 業主方的專案管理工作涉及專案實施階段的全過程。即在設計前的準備階段、設計階段、施工階段、動用前準備階段和保修期。
15. 安全管理是專案管理中的最重要的任務。
16. 設計方專案管理的目標包括設計的成本目標、設計的進度目標和設計的質量目標，以及專案的投資目標。
17. 設計方的專案管理工作主要在設計階段進行，但也涉及設計前的準備階段、施工階段、動用前準備階段和保修期。
18. 供貨方專案管理的目標包括供貨方的成本目標、供貨的進度目標和供貨的質量目標。
19. 供貨方的專案管理工作主要在施工階段進行，但它也涉及設計準備階段、設計階段、動用前準備階段和保修期。
20. 總承包方專案管理的目標包括工程建設的安全管理目標；專案的總投資目標和建設專案工程總承包方的成本目標；建設專案工程總承包方的進度目標；建設專案工程總承包方的質量目標。
21. 建設專案工程總承包方專案管理工作涉及專案實施階段的全過程。
22. 施工方專案管理的目標：施工的安全管理目標,施工的成本目標,施工的進度目標,施工的質量目標.
23. 施工方的專案管理工作主要在施工階段進行. 也會涉及設計階段, 動用前準備階段和保修期。
第二節1. 組織論是一門學科，它主要研究系統的組織結構模式、組織分工和工作流程組織。
2. 組織結構模式反映了乙個組織系統中各子系統之間或各元素（各工作部門或各管理人員）之間的指令關係。
3. 組織分工反映了乙個組織系統中各子系統或各元素的工作任務分工和管理職能分工.
4. 組織結構模式和組織分工都是一種相對靜態的組織關係。
5. 工作流程組織則可反映乙個組織系統中各項工作之間的邏輯關係，是一種動態關係
6. 專案結構圖是乙個組織工具，它通過樹狀圖的方式對乙個專案的結構進行逐層分解，以反映組成該項目的所有工作任務。(該項目的組成)（直線）
7. 組織結構圖反應乙個組織系統中各組成部門（組成元素）之間的組織關係。（指令關係）（單向箭頭）
8. 合同結構圖反應乙個建設專案參與單位之間的合同關係。（雙向箭頭）
9. 常用的組織結構模式包括職能組織結構、線性組織結構和矩陣組織結構等
10. 職能組織結構是一種傳統的組織結構模式。有多個矛盾的指令源。會影響企業管理機制的執行。
11. 線性組織結構每乙個工作部門只有惟乙個指令源。指令路徑過長，有可能會造成組織系統在一定程度上執行的困難。
12. 矩陣組織結構適宜用於大的組織系統。其指令源為兩個。
13. 專案（管理）組織結構圖(obs圖) 對乙個專案的組織結構進行分解，並用圖的方式表示。
14. 專案組織結構圖反映乙個組織系統(如專案管理班子)中各子系統之間和各元素(如各工作部門)之間的組織關係，反映的是各工作單位、各工作部門和各工作人員之間的組織關係。而專案結構圖描述的是工作物件之間的關係。
15. 業主方和專案各參與方各方都應該編制各自的專案管理任務分工表。
16. 為了編制專案管理任務分工表，首先應對管理任務進行詳細分解，確定部門或人員的工作任務。
17. 管理是由多個環節組成的過程，即：（1）提出問題；（2）籌畫——提出解決問題的可能的方案，並對多個可能的方案進行分析；（3）決策；（4）執行；（5）檢查。
18. 管理職能分工表是用表的形式反映專案管理班子內部專案經理、各工作部門和各工作崗位對各項工作任務的專案管理職能分工。
19. 工作流程組織包括：管理工作流程組織；資訊處理工作流程組織；物質流程組織。
20. 工作流程圖反映乙個組織系統中各項工作之間的邏輯關係，可用以描述工作流程組織。矩形框表示工作，箭線表示工作之間的邏輯關係，菱形框表示判別條件。
也可用兩個矩形框分別表示工作和工作的執行者。
第三節1. 建設工程專案策劃旨在為專案建設的決策和實施增值。增值反映在：
有利於人類生活和工作的環境保護；有利於建築環境的改善；有利於專案的使用功能和建設質量的提高；有利於合理地平衡建設工程專案建設成本和運營成本的關係；有利於提高社會效益和經濟效益；有利於實現合理的建設週期；有利於建設過程的組織和協調等。
2. 工程專案策劃的過程其實質是知識管理的過程
3. 建設工程專案決策階段策劃的主要任務是定義專案開發或建設的任務和意義。
4. 建設工程專案決策階段策劃的基本內容（共7條）：專案環境和條件的調查與分析；專案定義和目標論證；組織策劃；管理策劃；合同策劃；經濟策劃；技術策劃。
5. 建設工程專案實施階段策劃是在建設專案立項之後，為了把專案決策付諸實施而形成的指導性的專案實施方案。
6. 建設工程專案實施階段策劃的主要任務是確定如何組織該項目的開發或建設。
7. 建設工程專案實施階段策劃的基本內容（共8條）：專案實施的環境和條件的調查與分析；專案目標的分析與在論證；專案實施的組織策劃；專案實施的管理策劃；專案實施的合同策劃；專案實施的經濟策劃；專案實施的技術策劃；專案實施的風險策劃。
8. 在國際上專案管理諮詢公司(諮詢事務所，或稱顧問公司)可以接受業主方、設計方、施工方、供貨方和建設專案工程總承包的委託，提供代表委託方利益的專案管理服務。
9. 在國際上業主方專案管理的方式主要有三種可能：a業主方自行專案管理；b業主方委託專案管理諮詢公司承擔全部業主方專案管理的任務；c業主方委託專案管理諮詢公司與業主方人員共同進行專案管理，業主方從事專案管理的人員在專案管理諮詢公司委派的專案經理的領導下工作。
10. 設計任務的委託主要有兩種模式:a業主方委託乙個設計單位或由多個設計單位組成的設計聯合體或設計合作體作為設計總負責單位，設計總負責單位視需要再委託其他設計單位配合設計。
b業主方不委託設計總負責單位，而平行委託多個設計單位進行設計。
11. 工程總承包企業受業主委託，按照合同約定對工程建設專案的勘察、設計、採購、施工、試執行等實行全過程或若干階段的承包.
12. 工程總承包企業按照合同約定對工程專案的質量、工期、造價等向業主負責。分包企業按照分包合同的約定對總承包企業負責
13. 建設專案工程總承包主要有以下兩種方式: a設計——施工總承包(設計、施工)；b設計、採購、施工總承包（設計、採購、施工、試執行服務等）
14. 建設專案工程總承包的基本出發點是借鑑工業生產組織的經驗，實現建設生產過程的組織整合化，以克服由於設計與施工的分離致使投資增加，以及克服由於設計和施工的不協調而影響建設進度等弊病。
15. 建設專案工程總承包的主要意義並不在於總價包乾和「交鑰匙」，其核心是通過設計與施工過程的組織整合，促進設計與施工的緊密結合，以達到為專案建設增值的目的。
16. 國際建設專案工程總承包的組織可能的模式：a 乙個組織(企業)既具有設計力量，又具有施工力量，由它獨立地承擔建設專案工程總承包的任務(美國)；b 由設計單位和施工單位為乙個特定的專案組成聯合體或合作體，以承擔建設專案工程總承包的任務(德國與歐洲)；c由施工單位承接建設專案工程總承包的任務，而設計單位受施工單位的委託承擔其中的設計任務；d由設計單位承接建設專案工程總承包的任務，而施工單位作為其分包承擔其中的施工任務。
17. 建設專案工程總承包從招標開始至確定合同價的基本工作程式：a業主方自行編制，或委託顧問工程師編制專案建設綱要或設計綱要，它是建設專案工程總承包方編制專案設計建議書的依據。
b業主方自行編制，或委託顧問工程師編制專案建設綱要或設計綱要，它是建設專案工程總承包方編制專案設計建議書的依據。c設計評審。d合同洽談，包括確定合同價。
18. 在國際上，民用建築專案工程總承包的招標多數採用專案功能描述的方式，而不採用專案構造描述的方式，因為專案構造描述的招標依據是設計檔案。
19. 建設專案工程總承包方的工作程式：
a．專案啟動：在工程總承包合同條件下，任命專案經理，組建專案部。
b．專案初始階段：進行專案策劃，編制專案計畫，召開開工會議；發表專案協調程式，發表設計基礎資料；編制計畫、採購計畫、施工計畫、試執行計畫、財務計畫和安全管理計畫，確定專案控制基準等。
c．設計階段：編制初步設計或基礎工程設計檔案，進行設計審查，編制施工圖設計或詳細工程設計檔案。
d．採購階段：採買、催交、檢驗、運輸、與施工辦理交接手續。
e．施工階段：施工開工前的準備工作，現場施工，竣工試驗，移交工程資料，辦理管理權移交，進行竣工決算。
f．試執行階段：對試執行進行指導和服務。
g．合同收尾：取得合同目標考核證書，辦理決算手續，清理各種債權債務；缺陷通知期限滿後取得履約證書。
h．專案管理收尾：辦理專案資料歸檔，進行專案″崽結，對專案部人員進行考核評價，解散專案部。
20. 施工任務的委託模式：a業主方委託乙個施工單位或由多個施工單位組成的施工聯合體或施工合作體作為施工總包單位施工，總包單位視需要再委託其他施工單位作為分包單位配合施工；b 業主方委託乙個施工單位或由多個施工單位組成的施工聯合體或施工合作體作為施工總包管理單位，業主方另委託其他施工單位作為分包單位進行施工；c業主方不委託施工總包單位，也不委託施工總包管理單位，而平行委託多個施工單位進行施工。
專案管理總結
自參加工作以來參與的專案不停的進行，可總覺得一直都不是很成功，於是腦袋裡也就一直在思考乙個問題，那就是專案為什麼總是不夠成功，到底還有哪些需要改進？多日思考的沉澱，今晚的突發靈感，想到了很多影響到專案成敗的因素，以及影響個人發展的因素，於是自己總結了一下 1 善於聆聽，學會傾心聆聽 2 用心去做事，...
專案管理總結
接下來工作任務是報表管理。相對於前幾項工作，這項工作相對輕鬆。報表管理的主要工作是 選擇檢視或報表 更改檢視中資訊的內容和順序 更改甘特圖的外觀和內容 將當前檢視列印成報告。在施工專案管理組織與人力資源分析與設計這部分裡面讓我們對專案的組織結構的形式與選擇有了進一步了解。了解了常見的專案組織形式以及...
專案管理總結
專案管理 課程總結 老師認為專案管理有利於大家建立系統思維，更好地解決問題。一整天的內容既達到學習專案管理的理論，能評估什麼樣的臨時任務可以用什麼專案管理模型進行管理 又基於每組選定的專案進行了計畫。內容非常豐富飽滿，具體如下 1 專案具有臨時性 獨特性和逐步完善的特點。2 專案管理具有四階段 啟動...