碧桂園成本管控的精髓在於其巨集觀視野上顛覆傳統外包模式、通吃地產產業鏈條各階段利潤，以上下游業務鏈高效整合的「戰略成本管理」。
1、如何看待當前中國房企的成本管理現狀和問題？
整個國內房地產的整體管理水平而言都還處在比較粗放的階段。由於房地產真正市場化程序也就十多年時間，加上整個行業的「高利潤」特性，國內諸多房地產商還處在群體追逐於土地溢價和房產交易溢價，而真正「向管理要效益」的「管理溢價」還處於被忽視或「非核心關注」階段。
2、如何看待戰略成本管理？碧桂園基於產業鏈條整合的戰略成本管理模式的理念和背景？
國內房地產成本管理更多著眼於基於房地產專案的全生命週期、以過程管控、聚焦合同、全員參與主旨的成本管理理念，以此來減少建築材料和人工成本等各類成本浪費，高效實現成本管理的充分「節流」。
房地產戰略成本管理更多是立足企業戰略高度、審視所有成本產生原因，力圖站在房地產整個產業鏈條之上跳出成本看成本，以此在更高視野和戰略高度優化企業的成本管理模式。它顛覆了地產外包經營模式，「一條龍」開發模式實現了專案從拿地、規劃、方案設計、建築施工、裝修到銷售和物業管理整個作業鏈條完美整合，在此基礎上碧桂園最終締造了「規模拿地、3個月快速開發、平均售價僅僅4582元\平公尺的樓盤開發傳奇。碧桂園也因為這一點，被**評價為地產價值鏈條的「通吃者」，房地產產業鏈的「整合專家」。
碧桂園大規模拿地和多專案同時開發，讓碧桂園從客觀上具備了產業鏈條整合的必要性和可行性。通過「**集權為主、區域性放權為輔」的嚴格管理模式，碧桂園充分保證了「碧桂園模式」在各地的精準複製，碧桂園有自己的一套產品標準，大到設計方案、小到裝修材料都有嚴格規定，而集團總部則掌握了這個標準的制定和創新，地區公司的職能就是嚴格執行。在這樣一種高效垂直管控體系下，碧桂園在廣東乃至全國各個專案出品實現了高度的一致，也順理成章的加快了專案執行速度，使得碧桂園在短時間內大範圍連鎖擴張成為現實。
3、基於產業鏈條整合的戰略成本管理帶來的利和弊：
利：產業鏈的充分整合和作業部門內部化，在外部交易成本這個層面上受益匪淺。一方面獲取了產業鏈條各個環節不菲的外包利潤；另一方也獲取了最為寶貴的時間成本，所見談判成本、資訊成本。
也正因為此碧桂園才得以實現從開工到預售僅需3個月的開發奇蹟
弊：由於外部業務內部化，由於方案設計所帶來的設計變更和現場簽證非常之多，而施工部在建築過程中各類材料的浪費現象比較嚴重，我們也沒有科學的成本管理監控指標，一定程度上放任了這種具體執行過程中的成本浪費。
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