安全形勢分析與今年工作展望
一、分公司現狀分析
在全球金融危機的形勢下，我分公司今年迎難而上，完成了公司給予我們12億產值的計畫指標。從公司層面上看來，死亡4人、重傷4人，是歷年**頻率最高的一年。幸運的是我分公司在建40個專案沒有出現過任何**事故，但這不代表我分公司在生產安全管理上已經達到了較高的水品，恰恰相反我分公司在施工安全管理上存在著一定問題，是歷史遺留問題也好，是企業性質問題也罷，在近5年的發展中，尤為突出。
今年分公司一是利用上海本地市場世博工程及高階民用專案的優勢，確保了大型標誌性專案施工的有序進行。包括世博中心、演藝中心、世博配套場館（最佳實踐區、企業聯合館、鐵路館）、外灘中信城、外灘191地塊、155地塊、文化廣場改建工程、中國平安金融大廈、民生銀行、京滬高鐵上海虹橋站等專案。二是積極開拓外地專案，鞏固和擴大區域建設，突出重點、擴大影響，形成滬寧沿線、瀋陽地區等具有一定規模的區域性專案群。
蘇州恆宇國際廣場、東方之門、無錫紅豆國際廣場、君來廣場、瀋陽龍之夢亞太中心、瀋陽茂業。
不斷做大做強的同時，帶來的安全問題是顯而易見的。專案急劇增多使得管理人員應接不暇，有的甚至奔走幾個專案；外省市專案不可能經常性進行檢查和監督；系統分包隊伍人員參差不齊，增加了管理難度；登高設施、三盤一罩、電拖箱、電焊機、套絲機、砂輪切割機等，一些易損耗的設施、裝置維修保養力度不夠；由於工程進度緊張，造成安全設施不到位的情況下施工；外來務工人員安全意識薄弱；公司、分公司下達的一些安全規章制度，執行力度不足；最重要的一點是專案整體的凝聚力和責任心不強。
二、施工專案管理
通過2023年施工專案的實際情況來分析，分公司承建的專案頗多，即使天天跑專案，每半個月檢查同乙個工地，檢查的那天安全工作做的好了，其他時間也不一定能夠切實做好安全技術防範措施。所以，分公司不能一味地對施工現場進行安全消防大檢查，查出問題後再考慮解決辦法。應該做好事先準備工作，對於一系列的危險源事先布置好安全技術措施。
專案經理負責、專案工程師分配工作、施工員執行、安全員監督。確定施工部位、施工員責任制、安全技術措施、安全員監督制度。以書面的形式報分公司，加大專案管理的執行能力。
對於分公司而言，檢查起來就有的放矢。如果專案在落實安全技術措施上遇到難題，可以向分公司尋求建議，切實做到安全技術措施到位再施工。施工員應當每天對安全員進行交底（施工部位、施工類別、施工人數及班組等），安全員應當對施工部位進行危險源分析，提出安全技術措施，施工員落實安全技術措施，安全員協助、監督。
對於系統分包不能嚴格執行專案部提出安全技術措施的，專案安全員、施工員應當場指出、並拍照留據、寫明情況，一次警告、二次開據整改單、三次以上進行罰款，整改單與罰款單均由專案經理簽字確認，罰款金額將作為半年度或年度對優秀施工專案系統分包的獎勵，實行專款專用制度，分公司大力提倡獎罰分明，但所有工作必須留據，每月寫成明細表報分公司。安全技術措施責任制的落實情況將作為年底對於施工員、安全員的年度考核，例如移動平台、人字梯、安全索、電拖箱、套絲機、台鑽、砂輪切割機等都應由專人進行負責安全技術的落實，不應該只是安全員與機具員的事情，每個管理人員分片包乾，各自獨立對於自己負責的施工區域，進行安全技術措施的完善。
技術措施的落實是安全生產的基礎，施工人員的安全意識是安全生產的條件。施工人員安全意識沒有跟上，安全技術措施再到位也是「瞎忙」。對於系統分包的安全教育應該做到有針對性、通俗易懂、形象生動，如果專案部沒有條件，可以組織分公司或者公司有關人員對他們進行安全教育。
對於一些教育了但未整改的施工人員，特別是有些一而再、再而三違反安全規定的施工人員，不僅要對其系統分包進行罰款，更要對其的安全違規行為進行通報，並列入「黑名單」。
另外分公司今年除了將專案903安保體系動態管理、專案自檢自查記錄、對於系統分包整改和罰款、整改情況等作為安全考核指標，還要加入對專案開據的安全消防整改單作為安全考核的一項重要指標，整改單內容包括整改項和要求項，要求項不記錄在安全考核指標內。
三、外地專案管理
分公司外省市專案日趨增多，與此同時帶來的施工安全問題將進一步擴大，分公司不可能經常性對專案進行監督和檢查。所以，對專案部人選、分系統包單位的選擇上必須嚴格，首先在專案部人選上，無論是專案經理還是施工員、安全員都必須具備相當豐富的施工管理經驗和責任心。對系統分包單位擇優錄取，選擇一批和安裝公司長期合作的並有一定施工管理力量的系統分包隊伍。
同時，分公司要求外省市專案部抓住安裝公司在安全技術措施方面的特點，嚴格執行登高設施規範化、文明施工落手清工作、進場「三統一」（安全帽、安全帶、工作服），還有「三統一」引申出來的安全規範：扣牢帽扣、登高作業扣好保險鉤、無安全措施處，安裝「生命索」，建立健全施工現場安全生產保證體系，並與當地的安全生產規定有機地結合起來，形成即符合公司安全生產要求，又適應當地安全生產規定的安全生產管理模式。提公升外省市專案部的單獨作戰能力。
分公司對距上海較遠的外省市專案(廣州電視塔、瀋陽奧體和茂業)通過傳真、月報(以**形式反映整改前和整改後的狀況，並說明對檢查出的問題怎麼以pdca迴圈來解決)形式來反映施工現場安全生產全貌。分公司每季度或半年進行一次全面檢查，及時發現問題及時整改。分公司將對其納入安全考核指標。
距上海較近的專案（蘇州、無錫、南京）除通過傳真、月報(以**形式反映整改前和整改後的狀況，並說明對檢查出的問題怎麼以pdca迴圈來解決)形式來反映施工現場安全生產全貌外，每月進行一次全面巡視，對發生的問題開據整改單，召集專案部進行立即整改，一併納入考核指標。實行考核指標動態化管理，專案部每次工作上報情況和分公司每次對該項目的檢查都不作為安全考核指標的決定因素，但又影響著考核結果，目的在於提公升專案部安全生產的持續性。
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