薪酬是由資方支付給勞方，對員工為企業所創造的價值的一種回報，實質上是勞資雙方的一種交易。勞方關心的是能否得到「適合」的報酬，資方關心的是員工能為公司帶來多少效益，從這個意義上講，勞資矛盾是天然存在的矛盾。其實在勞資雙方簽署勞動合同的一刻，雙方都是有風險的，勞方不免擔心相關報酬的承諾是否能最終完全實現，資方也在擔心受聘的員工是否真正具備其所宣稱的技能並且為公司帶來增值。
這種勞資雙方各自的風險尤其在公司聘請高管、高階研發人員等崗位時尤為典型，因為這些崗位往往需要一段較長的時間才能顯現業績，勞資雙方都需要投入時間，牽涉較大的薪酬金額，這對交易雙方來說都是一種不可忽視的風險。而薪酬設計的核心原則就是平衡勞資矛盾，使勞資雙方利益都得到保護。
在最近的為某投資**管理公司做的人力資源諮詢專案中，發現勞資矛盾在這個以高智力員工、長效業績顯現、高收益率伴隨高風險為特點的行業中非常典型。由於這個行業有相當高的投資收益率，並且高水平的投資團隊對收益的貢獻度非常顯著，因此**行業的平均薪酬水平遠遠高於其他實業，例如總經理的年薪收入行業平均可達到100萬-300萬，董事總經理（低於總經理乙個職級，是投資管理高層人員）的年薪收入則行業平均為70萬-200萬，以上年薪收入還不包括高額的投資收益分配。但並非高收入水平就能緩解勞資矛盾，事實情況也許恰恰相反。
該某投資**管理公司由於剛剛成立，處於創業初期，預計需要7-9年後才能完成**的投資和退出，這時該**才出現真正意義上的盈利/虧損，因此作為公司的資方自然不願意在眼前向勞方支付高水平的報酬了。作為受聘的員工卻覺得特別委屈，如果資方未能支付相當於行業平均水平的報酬，則相當於員工損失了掙取高額報酬的機會成本。這裡存在乙個悖論，如果資方希望得到高的投資收益率，則離不開高素質的專業團隊，自然需要支付更高額的報酬才能在這個流動的市場中吸引人才留住人才；但是歸根到底只業績才能證明這些人才的價值是和高額報酬對等，也就是在7-9年的週期後，目前公司在沒有經營效益的情況下不願意冒支付高額工資的風險。
應該看到，這種勞資雙方的博弈普遍存在，而市場就是乙個相對合理的評價機制，把工資水平動態維持在一定範圍內，在此基礎上企業方可以參考當地的工資水平、相同行業的工資水平、以及相同職位的工資水平做出適當調整。除了上述的薪酬水平的平衡以外，設計合理的薪酬結構對解決勞資矛盾尤為關鍵。
正因為勞動的複雜性、不穩定性、價值的多變性、勞動價值評價的延時性等因素存在， 薪酬設計才包含多種不同體系和結構組成。合理的薪酬設計對降低人員流動率，特別是防止高階人才的流失，吸引高階人才，減少內部矛盾非常有意義。薪酬有4個基本組成：
基本工資、績效工資、激勵工資、福利。從薪酬體系來分類，通常有如下型別：職務工資制、職能工資制、績效工資制、年薪制。
不管是採用哪種薪酬體系以及在不同的薪酬組成中如何側重，薪酬設計的原則應當有兩個，一是兼顧員工的短期利益和長期利益，另乙個是使員工目標與企業經營目標盡量一致，通過這兩點有效地平衡勞資矛盾。
依據**行業的特點，一般而言，從事投資業務的人員，尤其是中高層人員都是採用年薪制。其中年薪總收入分成固定部分和浮動部分，浮動部分根據年度業績指標的達成情況浮動發放。這裡固浮比是關注的焦點，對於處於不同發展階段中的企業，所採取的策略是不一樣的，處於創業階段的企業適宜於使用較低的固定比例，從而提高企業的彈性和競爭力。
對於同一企業，不同層級的人員的固浮比也需要區別對待，原則上越高階別的員工承擔經營風險的責任越多因此固定比例應越低。
另外，建立級差制薪酬制度是重要的設計，在這個制度下薪酬上公升與業績掛鉤，使員工對薪酬上公升有明確的預期，大大降低了員工對資方的不信任感或者說是不確定感。
此外很多**管理公司設有跟投機制，即允許員工對所操作的投資專案進行私人投資，參與利潤分配，由此員工作為投資者與資方的利益達至一致，從內在動力上解決了勞資矛盾。但跟投的方式也是雙刃劍，員工必須承擔經營虧損的風險，因此也有很多**管理公司並不採取這種激勵機制。業績報酬（即carry分配）作為更廣泛使用的方式使員工在企業的長期利益得以體現，而且往往業績報酬在成熟的**公司中佔員工總收入的大頭，可想而知激勵作用是非常大的。
最後是對特殊貢獻的獎勵，以及福利制度。這是最可以靈活運用的薪酬部分，公司可以根據員工的情況給予特別的福利，有利於公司文化建設和團隊凝聚力的形成，也可以用於平衡特定物件的工資總額以留住人才。另外在公司效益低下的的時期，通過削減福利開支也能靈活降低工資總成本。
靈活運用各種工具進行薪酬設計，就能較好地平衡勞資矛盾，使得薪酬制度適合企業的發展階段和所處特定行業的特點，充分解放企業生產力，使企業和員工的正當權益得到保護。
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