經營概述
在第一年進入市場後，一直主打p2產品
市場分析
p2產品有較高的的利潤在前五年，毛利可以達到5m，即使到了最後的三年，單個利潤仍超過3m。在前三年內，本地與區域市場p2需求量大，十分寬裕，而國內與國際則在第三年開始有較大的需求量，相對而言p2需求量最少的則是亞洲市場。從第三年開始，四個市場開啟，p2市場就十分寬裕，利潤也相對很高，是經營的重點時期。
財務分析
首先，要說的是關於貸款，由於貸款總額是由上一年的所有者權益決定的，因此在第一年沒有任何收益的情況下要減少所有者權益的消耗。首先是購買廠房替代租用廠房，其次在第一年可以選擇申請斷貸，以上兩點可以減少所有者權益的消耗。
接著，在第二年開始可以開始申請長貸，降低還貸壓力。接著試試以貸養貸地方法，保持一定的現金備用。
然後，在第三或四年，又有新市場開拓完畢，此時可以加大生產，進行廠房的擴建，以及生產線的擴建，因為不必擔心貨品的囤積。
最後，在最末年的第四季，如果廠房是租的，可以考慮退租，同時變賣生產線，若廠房是買的，則可以買生產線。這樣有可能可以減少廠房租金，也能減少裝置維修費用，增加最末年的所有者權益。
經營不足與改進建議
最後，我們小組的所有者權益只有62。原因有兩點，第一是因為第五年的廣告投錯了，將p2投成了p3，導致第五年無任何收益。但是即使沒投錯，我們小組的所有者權益也只有比100略多。
因為在第四年之後p2的利潤開始下降，切在資金比較充足時，我們為對廠房進行擴建。
改進方法有三點：一，每一步都仔細的做，不能粗心大意。二，在第三年，開始擴建廠房與生產線，加大產量。
三，從第二或三年開始，進行p3的生產，既可以獲得更高的收入，也可以在真的投錯廣告後，還有收入，不至於瀕臨破產。
角色感想
我們在第一年就決定全做p2，因為p2市場大，利潤高。於是在第一年我們買了小廠房，申請了打量短貸，建設了四條全自動生產線。每年投入10-15m的廣告費用，在第三年，我們的所有者權益就到了60多。
由於第一次經營失敗，因此我們打算實施保守策略，不進行擴建，
保持現狀，在第四年末，我們的所有者權益到了80。沒想到第五年的廣告由於粗心投錯了，導致第五年無任何收益，還支出了30多m。投完廣告後，所有者權益就只剩下35了。
最後，經過長時間的思考，終於找到了乙個方法，末年賣廠房與生產線，最後所有者權益剛過六十，以62低分飄過。
做ceo實在是很辛苦，很多東西關係都需要考慮，在知道市場調查結果，市場前景，利潤，所有者權益，貸款數額等等的資訊後，需要進行大量的思考才能進行方向的確定。還有投廣告，開拓市場等等，每次都需要思考很久。特別是投廣告，是最為無奈的時候，以為自己考慮得夠多了，結果發現還是沒有考慮全面，甚至有投了5m進入市場廣告，卻只拿到一張單子的情況。
最後我有一點明白了，我似乎了解了一些東西。戰略規劃，控制風險，分配資源，只要很好的控制了這三點，經營就不會失敗。
經營中我明白了，當你做了決策之後就不可能讓你重來，潑出去的水再也收不回來。因此，在做決策之前，要非常全面，深思熟慮，在最短時間內做出準確的決策。最重要的決策往往是你在最緊張、最困難的情況下做出的。
因此，真正的強者往往能夠在危急時刻做出重大決策挽救不必要的損失。
在經營中中我收穫的太多太多，可以說是我人生中的乙個轉折，我考慮問題的思路開始拓寬，以前鑽牛角尖兒的惡習得以改善，韌性也比以前增強，通過erp，我真正懂得了團隊精神，我領會了什麼叫全心投入，以後我會在別的領域也全心投入，那種感覺讓我覺得人生過得很充實。
參考文獻
無對課程及系統建議暫無
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