戰略規劃使得企業即使在緊急情況下也可以處變不驚，有條不紊地採取有效措施迴避風險，贏得競爭的主動權。同時，戰略計畫有利於發現各種機會和問題，及時協調企業各部門的活動以適應環境的變化，使企業永遠充滿活力。因此，制定乙個既有遠大前景又切合實際的戰略規劃，關係到企業的前途與命運。
否則，具體營銷工作做得再好，戰略上的失誤仍會使企業蒙受巨大的損失，甚至難以生存。
一、 戰略的形成及基本概念的框架
戰略形成——概念框架
戰略形成的主要過程階段：
第一階段：對機會、威脅、環境趨勢、組織優勢、劣勢和相關者願望的評估。
第二階段：在股東價值相對重要性的基礎上，決定目標和任務。
第三階段：在戰略範圍形成若干備選方案，確認在每個區域範圍的優勢，即戰略的重點。
第四階段：制定整合戰略實施計畫方案：包括工程、財務、人力資源、控制、製造、營銷、
研究開發、社會責任等。
第五階段：計畫執行階段。
第六階段：控制執行的結果，與計畫相比較，任何偏差都要考慮是否需要調整戰略。
二、 變化環境中的公司效益理論
（一） 組織——環境互適性
圖3-1 麥金西7-s構架
（二）環境的變化
以汽車行業為例：汽車行業在乙個大規模的工商企業生態系統中是極為重要的，這個生態系統由橡膠、玻璃和鋼廠、**冶煉、汽油站、超級公路、底特律經濟以及幾百萬人民的收入組成。多年來，這個工商企業生態系統一直維持著一種穩定的狀態，但是到了20世紀70年代初，接二連三的「打擊」使這個行業暈頭轉向：
石油危機，納德對汽車安全問題的攻擊，**有關控制汽車排氣量的規定，外國小型汽車的衝擊和劇烈競爭，等等。
美國汽車製造商對於這些環境變化反應遲鈍，在某些場合，或者不加理會，或者作一些抗爭。當通用汽車公司、福特公司和克萊斯勒汽車公司最終開始生產小型汽車跟日本人抗爭時，它們已經失去了對豐田、日產以及一大批外國公司，特別是日本汽車製造商的優勢。正如我們今天所看到的，在美國市場上銷售的320萬輛小汽車裡面，由40%是日本製造的。
底特律的失敗就在於它沒有及時發現環境變化兆頭，沒有控制它的勞動力和其他成本。公司付給美國工人的工資和福利，每小時要比其日本同行高出8美元，而他們組裝一輛小汽車需要30個小時，日本人只需要15個小時，這就使日本汽車製造商比美國汽車製造商多了乙個2,500美元的成本優勢。
（三）組織的適應性
圖3-2 威脅矩陣
圖3-3 機會矩陣
圖3-4戰略計畫
（一）公司任務
（二）公司目標管理體系
（三）公司業務組合計畫
1．確定哪些業務是公司的主要業務——戰略業務單位
2．對戰略業務單位的評估
a. 波士頓諮詢公司的成長——份額矩陣（圖3-5）
b. 通用電氣公司多因素業務組合矩陣（圖3-6）
（四）公司增長戰略
表3-1 企業增長戰略
圖3-7 戰略計畫缺口
1． 密集化增長戰略
圖3-8 三種密集型成長戰略：安索夫的產品 / 市場擴充套件方格圖
2．一體化增長戰略
a. 前向一體化
b. 後向一體化
c. 水平一體化
3． 多角化增長戰略
a. 同心多角化
b. 橫向多角化
c. 綜合多角化
第二章企業戰略計畫過程
第二章企業戰略計畫過程與市場營銷管理過程 學習目的與要求 通過本章的學習，了解戰略計畫過 程的含義 作用和步驟，明確市場 營銷管理的任務，理解企業發展新 業務的主要途徑。第一節企業戰略計畫過程 企業戰略計畫過程的步驟 規定企業任務 確定企業目標 安排業務組合 制定新業務計畫 第二節市場營銷管理市場營...
輔差導優計畫過程總結
海滄區xx中心小學 一 指導思想 提高優生的自主和自覺學習能力，進一步鞏固並提高中等生的學習成績，幫助差生取得適當進步，讓差生在教師的輔導和優生的幫助下，逐步提高學習成績，並培養較好的學習習慣，形成基本能力。培化計畫要落到實處，發掘並培養一批尖子，挖掘他們的潛能，從培養能力入手，訓練良好學習習慣，從...
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