提案打回票、資源沒批准、意見不被重視，問題出在那裡？
管理上司，如何成功上路？
現代企業，部屬不再完全依賴上司，因為面對日益複雜的競爭環境，上司也必須依賴
屬下。勇於擁抱變革的組織，部屬也必須「向上管理」。
但是，應該如何管理上司，讓上司不至成為變革的阻力？瑞士洛桑國際管理發展學
院(imd)教授霍洛維次提出了十項管理上司的法則，幫助所有經理人改善與上司的關
系，改進決策的速度與品質，並增加信任感。
1、幫助上司做決策
◎ 提醒上司，上次討論了什麼、目標是什麼；提醒他過去因為議而未決
造成哪些問題。
◎ 告訴上司你希望他做什麼，哪些專案最需要他的協助？扼要說出所有
列入考慮的做法與你的選擇標準。
◎ 提出事實或資料來化解可能的爭議；多用圖表和影像來幫助他快速進
入情況。
◎ 會議結束後，以書面記錄上司的決策，確保溝通無誤。切莫公開批評
最後的決策，而成為這個決策的最佳守護人。
2、管理上司的時間
問題愈簡單，讓上司花在上面的時間就要愈短，幫他準備資料、做摘要、綜合不同的
資訊與可能的選項。不要把例行性問題與重要問題混為一談。
3、不需要他的意見，就不要去問他
◎ 避免拖延，先挑對時間；節省長官的時間，不僅要鎖定重大議題，還
要挑對找他做決策的時機。
◎「先見林，再見樹」先從基本任務談起，提醒上司你的目標是什麼，目
前進度如何，哪些地方需要他提供意見。
4、資訊不是資料
給老闆的資訊必須經過篩選、分類、強調視覺效果、抓出重點。經理人的工作是將搜
集的資料轉為有用的資訊。不要只給壞訊息，也不要略過某些關鍵資訊。參與上司非
正式人脈網，幫助掌握環境。
5、不要只帶問題來見他，連解決辦法一起帶來
明確訂出可行做法、工作專案、期限及必要的人力資源。所以，不是把難題丟給上
司，而是清楚告訴他，在這些解決問題的步驟中，需要他幫忙的地方。
6、不要以為上司知道的跟你一樣多
不要以為上司知道的跟你一樣多，而是假設他有了解的能力；教會他。因他看問題的
角度比較廣、組織部門間的互動關係掌握比較準。所以你有兩種選擇。
第一種是喂一堆上司不懂的技術性資料，迫使他同意。這方法可能有效，確也可能造
成溝通障礙，導致雙方信賴不足。
第二種則是教育上司：利用易懂的語言、文章、舉例、標竿做法與摘要方式，幫助他
掌握問題。有了了解，你們的關係就不再那麼緊張，信賴感有助於更好的決策。
7、授權：不斷試探
職務上的授權並不容易定義，這時，你也有兩種選擇。
第一種是打安全牌，凡事徵詢上司。它的後遺症是上司可能認為你無法擔任重任。另
一種做法，則是先做了決策再說，但事後才發現自己原來並沒有決策權。
「試探水溫」是介於這兩種方法之間的較佳策略，對於無前例可循的狀況，尤其適
合。 8、不要承諾無法達到目標
不要承諾無法達到目標，避免意外狀況：信任感會打折！
信任感無法一夜間培養出來，你必須避免因為說到做不到，或者意外連連，而被上司
認為不值得信賴。
自己無法處理的案子，不要承諾完成期限，應該在計畫開始之前，與上司商討優先順
序，以免自己成為日後阻礙進度的瓶頸。要避免意外狀況發生，最好與上司一起進行
風險評估，設定願意共同負責的前導指標，以便掌控意外。
9、管理文化上的差異
管理上司不僅要了解他的人格特質，還要了解自己的傾向。假如你是流程取向的人，
你可能會以正反並陳，條列任務的方式提案，萬一你的上司是個行動派，不如給他一
份摘要就夠了。
10、書面檔案不可草率
很多人以為上司反正還會修改，所以書面檔案草率處理，**沒做完，內文沒有通
順、資料遺漏等。草率會影響別人對你的信賴，當修改和補充愈來愈頻繁，不久後，
你原有的授權，也將會被上司收回。
人才是競爭力的關鍵知識是競爭力的來源
鼎力如何向上司匯報
11111 第12講如何向上司匯報 本講重點 與上司溝通的障礙 匯報的要點 與上司溝通的障礙 匯報工作時，上司與中層經理的期望是不同的。對於上司和中層經理來說，關注工作進度和結果以及相應的指導和建議是兩者所共同關注的，但兩者關注的焦點也有所不同，主要表現在以下幾點 出發點的差異 中層經理期望通過工作...
如何向上級匯報工作
三 要各具特點，忌千篇一律 上級領導 機關由於工作性質的區別對於匯報的要求也各不相同。因此，基層幹部必須根據不同物件的不同需要，確定最恰當的匯報內容。要根據不同的情況，有所取捨，有所側重，以形成各具特點的匯報。在作專門問題匯報時，要注意其指向性 目的性特別明確的特點，只匯報某一專門問題，不要涉及其他...
向上管理向下負責
2010 07 15 09 53 51 商學院 雜誌作者 陳春花跟貼0條 我講授 組織行為學 已經有10多年，這麼多年來在大大小小的課堂上，關於管理者需要向誰負責 管理者義務是什麼等等問題的討論，非常激烈和多解。出現這麼多的解答和不一致，讓我很驚訝。根本的原因是乙個管理的思維定式的問題，我們大部分人...