在麥當勞的企業裡，有超過７５％的餐廳經理，５０％以上的中高階主管，以及１／３以上的加盟經營者，是由計時員工開始的。「麥當勞的訓練魔法」一直令外界好奇，究竟麥當勞是如何進行人員策略計畫的呢？認定訓練利益
對於如何看待人員的訓練和發展，麥當勞創始人雷克羅克先生說了兩句話，第一句是不管我們走到**，我們都應該帶上我們的智慧型，並且不斷給智慧型投資）所以早在１９７６年，麥當勞的創始人就已經決心要在人員的發展上做出很大的投資；另一句話是錢跟智慧型（ｔａｌｅｎｔ）是不一樣的，你可以賺到錢，但是你想隨處去抓到智慧型（ｔａｌｅｎｔ）卻是不
。果，是不是能夠達到組織所需要的。
四個層次的評估
麥當勞很努力去完成「反應、知識、行為、績效」等４個層次的評估。
第乙個「反應」，就是在上課結束後，大家對於課程的反應是什麼，例如評估表就是收集反應的一種評估方法，可以藉由大家的反應調整以符合學員的需求。
第二就是講師的評估，每一位老師的引導技巧，都會影響學員的學習，所以在每一次課程結束後，都會針對老師的講解技巧來做評估。在知識方面，漢堡大學也有考試，上課前會有入學考試，課程進行中也會有考試，主要想測試大家透過這些方式，究竟保留了多少知識，以了解訓練的內容是否符合組織所要傳遞的。除此之外，漢堡大學非常重視學生的參與，會把學生的參與度，量化為乙個評估方法，因為當學員提出他的學習，或者是和大家互動分享時，我們可以知道他的知識程度，並且在每天的課程去做調整，以符合學生的學習需求。
第三是「行為」，在課程中學到的東西，能不能在回到工作以後，改變你的行為，達到更好的績效。在麥當勞有乙個雙向的調查，上課前會先針對學生的職能做一些評估，再請他的老闆或直屬主管做乙個評估，然後經過訓練三個月之後，再做一次評估；因為學生必須回去應用他所學的，所以我們會把職能行為前後的改變做乙個比較，來衡量訓練的成果。我認為這個部份在企業對人員的訓練方面非常重要，這也是現在一般企業比較少做到的，因為它所花的成本較大，而且分析起來也比較困難，所以很多企業都放棄沒有做到。
漢堡大學很努力推動這個部份。
第四，在「績效」方面，課後行動計畫的執行成果和績效有一定的關係，每一次上完課，學生都必須設定出他的行動計畫，回去之後必須執行，執行之後會由他的主管來為他做鑑定，以確保訓練與績效結合。
傳授價值觀與技能
企業的價值觀會影響訓練的成效，在麥當勞的人員訓練結構上，有兩個重要的部份，乙個是第二個部份是就是全球麥當勞的人員學習發展中心，包括所謂的漢堡大學。
麥當勞最主要的價值觀，就是「以人為本」，乙個快速餐飲服務在訓練過程中如何把麥當勞「以人為本」的價值，帶入到每乙個人每一次的用餐經驗，人在傳遞服務的過程裡，如果有一些互動，有一些關懷，有一些感受，會做出更好的結果，而這也就是麥當勞「以人為本」如何落實在每一天的實際工作。延伸麥當勞最主要的價值觀「以人為本」，麥當勞在人員的發展上，就是要「傳授一生受用的價值觀與技能」。在麥當勞的築夢過程裡，每乙個學習者在每乙個不同的經驗裡，學到一生受用的價值觀跟技能，那是麥當勞人員發展的乙個很重要的觀念，也就是這樣的乙個價值觀，支援我們的訓練與人員發展系統的成功。
全職涯培訓
有了上述的價值觀之後，人員發展系統就可以有效被執行。麥當勞強調的是「全職涯培訓」，也就是從計時員工開始到高階主管，都有不同的培訓計畫，透過各區域的訓練中心以及漢堡大學進行高階式的培訓，使得麥當勞的員工能夠持續不斷地學習、成長。
麥當勞的培訓
在麥當勞的企業裡，有超過 的餐廳經理，以上的中高階主管，以及 以上的加盟經營者，是由計時員工開始的。麥當勞的訓練魔法 一直令外界好奇，究竟麥當勞是如何進行人員策略計畫的呢？認定訓練利益 對於如何看待人員的訓練和發展，麥當勞創始人雷克羅克先生說了兩句話，第一句是不管我們走到 我們都應該帶上我們的智慧型...
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在麥當勞的企業裡，有超過 的餐廳經理，以上的中高階主管，以及 以上的加盟經營者，是由計時員工開始的。麥當勞的訓練魔法 一直令外界好奇，究竟麥當勞是如何進行人員策略計畫的呢？認定訓練利益 對於如何看待人員的訓練和發展，麥當勞創始人雷克羅克先生說了兩句話，第一 句是不管我們走到 我們都 應該帶上我們的智...