一、企業中層管理者的作用
通常情況下，從企業的組織結構上，可以劃分為三個管理層次，即：決策層（或領導層）、中間層（執行層）和基層（操作層）。
組織的層次劃分將管理層搭建為金字塔式的結構。決策層的管理者最少，位於金字塔的塔尖；執行層的管理者相對較多，位於金字塔的塔中；操作層的管理者最多，位於金字塔的塔基。
按照慣例，一般稱決策層的管理者為高層管理者，執行層的管理者為中層管理者，操作層的管理者為基層管理者。
不同層次的管理者，在組織的執行中，分別扮演著不同的角色。
高層管理者的職責主要是掌握政策、把握方向、規劃戰略、制定方案等。凡涉及組織優化、流程再造、市場競爭、外部協調和長遠發展等重大問題，一般由高層管理者來做出決策。
中層管理者承擔實施企業決策目標的落實、戰略的執行、任務的分解，以及協調溝通基層管理者與決策層關係的職能。
基層管理者則主要組織企業成員積極配合，認真履行職責，努力實現目標，並及時反饋執行過程中的各種末端資訊。
有時候，高層與中層的定位很難用一把標尺進行衡量。大體上，高層管理人員更強調決策能力和對事物發展上的前瞻性判斷，他們要有承擔戰略風險的能力；中層管理者更多的是強調執行能力，要求的是推行決策的能力，對基層進行規範化、具體化地指導和管理的能力。
高層相對於中層而言，在於看待問題的眼光更長遠、角度更全面。比如：一線工人知道每一天要幹什麼工作，部門主管知道公司乙個星期的工作計畫，部門經理清楚公司乙個月的工作目標，而高層管理者則知道得更多，可能是規劃一年甚至幾年的發展方向。
因此，也有人認為，中層與高層管理者的顯著區別就在於：對事物的看法是否有前瞻性。
現代企業經營中，戰略計畫、創新方法、技術革新等，均可以通過借助而外力獲得。但是，企業的戰略計畫執行、創新方法實施、高新技術使用等問題，最終還是要依賴於企業的中層管理者來進行管理和執行。乙個企業的發展前途，歸根到底，取決於管理團隊整體的素質。
所以，企業中層管理人員的素質與能力，直接關係乙個企業的成敗和興衰。
然而，不難發現，在現有的體制作用下，最沒有發揮充分管理作用的，也往往就是中層管理者。許多企業，常常是因為高層管理者與基層管理者脫節而日漸衰敗。
那麼，為什麼在許多甚至效益很好的企業也會產生上述的不良狀況？關鍵原因就在於：中層管理者處於乙個「狹縫」的位置，沒有得到合理的理解和重視。
二、高效能的中層管理者短缺的原因
中層管理者本來應該是企業的中堅力量，承擔著企業決策和戰略的執行，以及基層管理與決策層管理的溝通職責，其重要性是毋庸置疑的。但是，在現代企業制度條件下，對中層管理者在觀念、能力、作風、品行、績效、知識結構等要素上的要求，還相當不到位。
目前真正能夠適應現代企業管理要求，具有市場意識、競爭意識和責任意識的精幹、高效、優質的中層管理者還是非常短缺。高效能的中層管理者短缺已經成為阻礙企業發展的乙個瓶頸。
為什麼會出現這樣的狀況呢？原因有如下幾個方面：
1．職能管理模式中單一的晉公升道路造成中層管理隊伍的臃腫
目前，很多企業還在沿用金字塔型的層級命令控制體系，這是一種職能管理模式，以職能為導向，建立起逐層的行政管理控制體系。這樣，企業的管理體系就是乙個層級的命令控制體系。並且，由於制度設計的原因，行政管理崗位成為員工職務晉公升的獨木橋，專業技術崗位沒有得到應有的重視。
晉公升的獨木橋將管理崗位和技術崗位的發展路徑相合併，導致所有人都只能夠向管理序列進行擠壓，最終形成中層管理隊伍臃腫龐大的局面。
我們所熟知的晉公升道路一般是這樣的：企業的中層管理者大多數是**於基層員工，基層員工由於在本部門的工作中業務嫻熟、技能出眾、表現出色而獲得提拔。但部分人由於缺乏管理經驗，或者不具備相應的管理素質，往往在管理崗位上顯得力不從心。
另一部分人，如果他們在新的崗位工作仍然表現好，那麼他們就會繼續獲得提拔，這樣一直上公升，直到他們不再能勝任某乙個職位而停止。
這正是彼德原理所描述的情形：在層級組織裡，每位員工都將晉公升到自己所不能勝任的職位。可是由於能上不能下的慣性，他們大部分就這樣滯留在中層，在自己不能勝任的職位上忙碌。
同時，由於層級結構決定了較難於到達金字塔的頂部，因此，即使是那些仍有能力上公升的人，也只能夠繼續留在中層工作。
這樣，必然造成中層臃腫，部門林立。職能部門之間經常出現職能重疊、職能空缺的現象。重疊、交叉的層級體系導致資訊流通發生阻礙，互相牽制、效率緩慢。
而且還造成了管理者之間的過度競爭，部分有能力的中層管理者看到晉公升無望，工作環境不佳，往往選擇用腳投票，自動離職，或者被別的競爭對手挖走。留下來的平庸者也就越發不能有效地完成必要的工作任務。
2．扁平化組織結構改革使中層管理者的作用弱化
由於資訊科技的迅速發展，流程化、扁平化成為目前企業組織結構改革的潮流。企業組織逐步扁平化，可以減少管理環節，使組織運作更加順暢高效。但同時，扁平化的組織結構也使得中層管理者的作用較之以前有所弱化。
另外，由於現在做決策時面臨的不確定因素越來越多，需要的資訊量非常大，因此，企業高層進行決策時，無法再單純依賴由下而上的資訊收集和歸納，而是越來越重視外腦的作用，重視各種專業諮詢機構的意見，重大決策要求進行專業的論證。
這種由專業機構參與企業決策的方式，由於其不占用企業的工作職位，因此，必然在部分程度上，取代了以往中層管理者的作用。在這樣的背景下，甚至有些高層管理者認為，扁平化管理就是將中層管理者逐漸淡出企業。由此，現階段，在一些企業裡，常常存在高層管理者越級管理、允許員工越級溝通的現象，並且理解為這是企業民主的體現，致使中層管理者逐漸被架空，成為雞肋。
這雖然是乙個由認識上的誤區導致的比較極端的現象，但是，也必須清醒地看到，這確實是從另外乙個側面，反映出了中層管理者的力量逐漸被削弱的現實。
3．中層管理者只是傳聲筒，沒有工作的激情
在企業中，中層管理者通常並不擁有重大的權力，也就必然缺乏強烈的責任感和使命感。由於中層管理者處於承上啟下的位置，因此，許多企業都將中層管理者定位為傳聲筒。中層管理者沒有權力決定企業的命運，但同樣，企業高層的更迭一般也不會影響到他們的職務和工作性質。
當某個企業經營失敗，股東們常常會更換高層管理者，但是，作為中層管理者，只需要及時與新任領導進行「溝通」，盡快適應新任領導的工作方法就可以繼續留在原崗位任職。並且，因為中層管理者很少會直接從事具體的工作，如果出現差錯，由於他們並不是直接的「肇事者」，因而，通常只是受到通報批評，或者是更換另外乙個中層管理的崗位。
由於市場競爭帶來的壓力，企業的各種改革越來越深入，中層管理者在職位上大多數沒有上公升的可能，但下降的可能性反而很大。高層管理的崗位畢竟是極少數，大多數中層管理者只能在同級別之間完成調動。由於缺乏上公升的激勵作用，中層管理者缺乏工作的激情。
這樣，就導致了中層管理者如同進入乙個封閉平台，進退失據，這就必然造成「保住位置比發揮能力更重要」的惰性情緒的蔓延。
4．中層管理者的學習機會相對比較少
企業對高層管理者的培訓已經逐步得到相當的重視，而且，高層管理者有條件更好地利用企業的資源，通過大量的企業交流以及各種各樣的培訓課程，提高自己的各種能力。然而，企業的中層管理者卻相對缺乏有效的培訓途徑，企業內部不夠重視，外部的環境也沒有給這些管理者更好的學習機會。
除管理理論之外，無論經理人培訓、管理**的文章及各種各樣的參考案例，絕大多數都是介紹企業戰略的制訂、企業的經營之道等方面的知識，均屬於高層管理的範疇。其他如現場管理、工藝技術管理等又屬於基層管理的工作。針對中層管理的相關培訓和學習資料比較少。
因此，中層管理是乙個被管理**遺忘的角落，他們得不到足夠的學習機會，這在相當的程度上，抑制了中層管理者的能力發展。
三、缺乏高效能的中層管理者對企業的影響
缺乏高效能的中層管理者，對企業帶來的影響是巨大的。如：企業高層領導所做出的決策，往往不能得到有效的執行；很多任務作虎頭蛇尾，甚至在企業戰略執行過程中會出現人為地降低決策標準，或者發生與原標準偏離的現象。
在**的宣傳報導中，許多高層管理者都被賦予英雄的色彩，被認為是所有改革的希望，高層領導的的新構想和行動屢屢受到矚目。誠然，高層領導者非常重要，居於企業的關鍵位置，其領導統御能力將直接影響到企業的每乙個環節和每一位員工。
但是，一般而言，發展到一定生命週期的企業都已經逐漸成為乙個相當穩定的迴圈系統，任何改革，要從核心團隊完整準確地傳達到各個神經末稍，並不是易於完成的。相反，主管各個部門的中層管理者，他們對改革的認同與否、他們行動能力的強弱、他們能否配合執行領導層的決策等，具有舉足輕重的作用。
中層管理者對於員工的重要性也常常出乎大多數人的想象。乙個人選擇進入一家公司，可能是因為這個公司優厚的待遇和善待員工的聲譽吸引了他，可是真正決定他能在公司工作時間的長短，以及工作效率的高低，則是與他的頂頭上司（也就是中層的管理者）直接相關的。從員工的角度看，自己頂頭上司的影響力是勝過公司的，因為公司最高領導人的個人魅力對一般的員工而言是遙不可及的，他們每天面對的只是中層管理者，中層管理者決定了他們的工作環境，並且時刻在影響這種環境。
有一項調查結果顯示：73%的員工認為自己部門的主管，而非公司總裁，將直接決定公司整體目標的實現與否，並將自己的前途寄託於主管。企業裡，中層管理者控制著提高和降低生產能力的大權。
他們是員工保持或者離開的重要因素。
四、如何提高中層管理者的職業競爭力
1．充分重視中層管理者的作用
乙個企業的成功不僅僅只是取決於領導者，中層管理者的水平和能力也起到了80%的作用。中層管理者是企業的中堅力量，是企業的核心人才庫。企業要想切實地發揮中層管理者的作用，就必須從思想上真正重視他們，認真研究他們所具有的獨特個性，針對這類人群的不同特點，來制定切實有效的管理制度和激勵政策，使他們真正發揮在企業中的重要作用。
美國有一項調查資料指出：超過40%的企業總裁認為自己的公司裡最能幹的精英團隊就是主管層。中層主管一般比核心領導層年輕，對改革有較高的熱誠；主管多數是由企業內部選拔上來的，對企業熟悉，工作效率較高；主管負責的業務較單一，認真推動的話容易見到成效。
如果這些力量能夠被有效地激發，整個企業都能有明顯進步。
因此，如何「找到得力的中層主管」、「發掘組織中的千里馬」、「有效地在單位內求才」等都是高層領導者必須思考的功課和積極實踐的工作。善於利用中層主管的能力，與自身改革的理念有效結合，是領導者成功的關鍵。
2．建立h型的晉公升通道，以制度來保證「能者上」
在人力資源改革中，常常會提出「能者上，平者轉，庸者退」的原則。而每個能者的才能各不相同，要求其晉公升的道路也有所不同。企業在設定人力資源發展框架時，應同時發展管理和專業兩條路徑，使得管理人員和專業技術人員在兩條平行的序列裡都能夠得到自己的發展空間並獲得相應的尊重和待遇，達到「每個人在不同的領域都有機會向上發展」的目標。
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