考教結合提高車間雙級管理的執行力
——學習開展「五雙」工程活動分析和**
熱工車間
2010 年9月日
考教結合提高車間雙級管理的執行力
——學習開展「五雙」工程活動分析和**
前言：車間執行力的本質解讀：
車間執行力分成兩個不同層次去理解，一是個人執行力，另乙個是組織執行力。
個人執行力整體上表現為「執行並完成任務」的能力，不同的人要完成不同的任務，需要不同的能力。個人執行力嚴格說來它含了任務分解力、時間規劃力、標準執行力、崗位行動力、過程控制力與結果評估力，這六種「力」實際上是六種職業執行（做事）技能，對於企業中不同位置的個體所需要的技能需求不完全一致。
車間行為是組織行為，組織執行力不等於車間成員個人執行力的累加，它可以小於或遠遠大於個人執行力的累加，因為組織行為還包含了其他諸如資訊傳遞、協調分工等特徵。車間執行力主要由三個方面因素合成：流程、技能、意願。
流程是指車間運作流程，包括管理流程和業務流程；技能主要是車間成員的職業執行技能，就是上面提到的個人執行力的構成技能；意願是指企業員工工作的主動性和熱情。
執行的另外一種含義是：努力找出結果（包括各階段）與預期不符的地方，一旦找到偏差，就堅決地不斷地予以改進。對車間而言，每克服一次困難，整個組織就向前進步一次。
熱工車間在開展「五雙」工程工作中，堅持以《「五雙」工程實施方案》的通知為指導，結合我廠黨委及行政的要求，本車間的實際情況積極展開工作，加強車間領導的管理及班組的建設，並制定了《熱工車間黨支部「雙考」工作的實施方案。以考教結合提高來提高車間雙級管理的執行力。
在過去車間對執行的理解就是「貫徹落實」，對於命令任務執行的不完整，只是一味的認為是班組執行的不力，很少認真分析命令執行不徹底的真正原因。其實命令執行不完整與命令是否明確、組織執行效率高低、人員工作熱情高低、人文執行環境好壞有關等等。
通過對「五雙」工程的深入的學習，車間在執行力不佳的表現上做了仔細的分析。
1執行力不佳的表現
（1）、執行中存在「斷章取義」
對於上級下達的各種任務指令，車間執行可能會出現偏差，一是上級與下級溝通不完整，造成下級對任務理解的不完整；二是下級在執行上級指令時發現指令不正確或很難完成；三是下級沒有完全按上級指示做，認為另外一種方法也許能更好的完成任務，但事與願為。
（2）、工作中本位主義消積執行
工作中習慣以自我利益為中心，對於新要求、新任務用本位主義思考，沒有站在乙個更高的層面去思考工作。只要觸及到自己利益就消極應對、變向執行，結果是任務執行不完整。
（3）、基層員工的執行角色缺失
部分員工對工作缺乏強烈的責任感，沒有「要趕超他人」的意願與自我要求。在工作中循規蹈矩，不願創新、不願改進，不能合理、充分地利用車間已給予的工作資源，如車間提供一台先進的裝置，在現實中可能只用了90%～95%功能，沒有充分利用資源創造效益，。另外對於工作出現的錯誤習慣「歸因於外」，為自己犯的錯誤尋找藉口，不能正視自己錯誤的原因，就不能進一步提公升執行力。
2主要原因分析： 執行或折扣執行。
（1）工作中輕重不分
車間各班組在過去的工作安排中，沒有對車間安排的任務進行梳理和排序，沒有突出關鍵任務和重點任務，而是簡單的分配下去。執行者沒有分輕重緩急，疲於應付，導致執行效率沒能很好的發揮出來。
（2）管理標準不統一
在過去的管理工作中某一項工作有時會出現前後負責人的要求不一致或是班組與車間管理者同時管理，每個管理者和班組的要求不一樣，使車間在執行的過程中感到困惑，「什麼樣的結果才是合格和滿意的」。執行就變成應付檢查為目的。
（3）培訓上的缺失
以往車間只重視對員工技能的培訓，忽視文化、思想的培訓，對工作前瞻性培訓不足，對員工操作的細節、專業精神培養不夠。員工在應對突發事件執行能力準備不足。部分員工處於價值觀和信仰缺失的狀態，精神上缺少一種支撐，工作中沒有一種講奉獻比業績的拼勁，，使計畫沒有很好的被執行。
（4）缺少科學的監督、考核機制。
有這樣一句話：「不管過程，只要結果」，其實這是乙個需要修正的觀點。在執行過程中遇到的問題跟蹤不到位，問題就會拖沓延長，執行會偏差，結果執行力當然大打折扣。
以前車間是把任務簡單地安排給各班組，沒有將任務細化，沒有明確負責人、標準、時間等，在管理人員執行的過程中進行檢查、糾偏、協助力度不夠，造成執行有偏差，所以執行的效果關鍵還是看管理人員是不是有計畫（時間規劃、完成標準）、有組織（找合適的人幹合適的工作）、有領導（協助、激勵）還有控制（糾偏、指導）。另外獎勵有時給了投機取巧、善於做表面工作的人，而考核卻是踏實做事的人，造成幹的越多錯的越多，被考核的就越多的現象。只獎勵成功者，不獎勵失敗者，這樣以結果為導向的激勵機制將會引人「只重視結果不重視過程，忽視了過程中進取的精神」，對企業文化是一種挫傷，容易讓成功者驕傲，讓失敗者氣餒，這都是人為因素較大的干擾了公平的考核。
通過對「五雙」工程的更進一步的學習和探索，真對如何提高車間執行力措施做了進一步的研究。
1： 量化、細化分解工作任務
對於基層管理工作而言「簡單就是執行」，越簡單的工作執行效率越高，所以如何將車間安排的各項管理工作經過班組的分解、簡化，明確的傳遞給執行層是首要工序：
（1）車間根據廠子生產任務和常規大修進度的原則安排工作。將生產任務、施工質量、施工安全放第一位，其次是基礎管理、人員業務培訓等工作，最後再根據工作的時間要求，將一段時間內的工作排序。
（2）明確工作的責任人、完成時間、完成標準，量化可以量化的工作，確保安排工作清晰、簡單便於執行。
（3）強調過程檢查。過程執行表現為：任務分解→計畫組織→實施→檢查評估→持續改進。
執行的結果是將任務的完整實施即在規定的時間為生產提供可靠的保證。
2 ：完善溝通方式提高執行效率
資訊傳遞的準確、完整是完成工作的前提，車間在安排工作中注意雙向的溝通：
（1）用清晰的資料表述任務的安排，如工作量、材料數量、完成時間、勞動人數等。
（2）安排工作的同時要求責任人對任務當場重複，確認任務資訊是準確的傳達到執行層。
（3）用板報的形式將任務、責任明確的記錄，便於車間執行過程及時督促檢查工作的完成情況和糾偏。
（4）強化工作執行後的回饋制，車間要求任務的責任人在執行任務時，將事中事後完整地向車間反饋各種資訊，包括執行中遇到的困難、解決的方法、完成情況等。
3：注重培養執行人才
執行的關鍵在於人，如何提高人員的執行力是一項長期的工作，因為車間的工作也存在人員的「選」、「育」、「用」。車間採取以下幾點措施：
（1）工作中長期注重員工執行力觀念的培養。以施工工期最短、質量最優為標準，培養員工強烈的責任心，促使其克服困難完成任務。培養團隊「信守承諾，做事以結果為導向，不找藉口；永不放棄」的戰鬥作風。
（2）工作中的難點、關鍵任務，車間在安排工作的時候重點考慮人員的選擇。不把難點工作單獨交給新人完成，不把關鍵工作交給工作馬虎的人完成。
（3）啟用執行力優秀、業務精湛的員工。這是一種肯定，有利於提高員工的自信心。
4：績效考核機制促進執行力提高
車間因為工作性質的差異，每個班組都有自己的特點，所以車間績效考核要結合自身文化的特點，要有創新，要在不影響安定團結、服從廠子的情況下，充分調動員工的工作熱情。車間採取了以下幾點措施：
（1）人員激勵採取獎勤罰懶的原則。車間與職工代表共同協商和共同制定出《班組獎金浮動分配明細》方案，車間生產工作完成的好壞重點是20%的員工。重點激勵這20%的人員，不僅能調動他們工作的熱情，也能通過他們帶動其他員工工作的積極性，這樣能有效的提高團隊的執行力。
（2）人員考核採取全方位評價法。中國人面子文化在管理中產生消極影響，強調 「情、理、法」管理的「情」永遠在法的前面。為了避免個人的主觀因素影響，為了能用群眾的眼睛監督每個人的工作表現，人員考核採用了全方位的考評方法，車間不僅對夜間值班值宿的員工加強管理，堅決杜絕車間帶班領導脫崗和空崗。
真正體現了表率是最有說服力。
（3）車間在內部管理上採取公開考核辦法 。材料管理上採取「日清月結」公開機制，使車間的材料進出有票據，現場施工材料有憑據，堅決杜絕「跑，冒，漏」和人情材料的行為。車間在工資管理上做到「公開、公正、公平」的原則，每月公開展示在工資考核明細看板上，做到有憑有據，讓每一名員工心裡有數，心中透明。
5：加強執行力文化建設
執行文化是企業戰略規劃、管理措施得以有效實施的運營環境。企業只有將執行力融入企業文化中，使其成為企業文化的乙個組成部分時，才能使企業中的每乙個人都理解並深入實踐執行力。
（1）塑造責任文化。
車間從通過看板、晨會、宣傳報道等形式大力推進責任文化建設，培養員工在工作中追求卓越、追求零錯誤，勇於承擔自己的錯誤，把嚴格執行上級的命令，優質高效地完成工作當作一種榮譽。同時車間給員工乙個寬鬆的環境，潛移默化的培養員工承擔責任的信心和能力，讓責任文化在工作中具體表現出來。
（2）塑造執行文化中的細節文化。
執行力的差異，有時不是技能本身的差異，而是對於細節關注和執行的差異。細節是管理的根，細節的忽視不僅使執行力出現問題，甚至可能導致執行的失敗，是車間成功提公升執行力的必要條件。以往細節的執行基本靠個人的「自由發揮」，所以從2023年開始車間在具體的工作中特別關注和分析細節的錯誤，及時分析糾正員工不良操作習慣。
經過近幾個月的培養員工對於細節的執行能力有較大提高。
總之，車間要真正建立執行體系，發揮卓越的執行力，不是一朝一夕、一步到位就能成功的易事，它是一種積累，正如前面所說執行是意識、是科學、是文化、是一套系統，無論是提公升車間組織執行力，還是車間員工執行力，要從組織結構、人員選拔、績效考核、執行文化建設等各個方面科學管理，要有創新，不能照搬；要堅持、不能隨意，要形成管理的沉澱，在提公升執行力這個問題上，沒有捷徑，「堅韌的意志」是執行力的精髓，所以車間在開展「五雙「工程的工作中只有從點滴做起才能提高自己的執行力。
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