從企業未來發展的角度來看，戰略表現為一種計畫（plan），而從企業過去發展歷程的角度來看，戰略則表現為一種模式（pattern）。如果從產業層次來看，戰略表現為一種定位（position），而從企業層次來看。戰略則表現為一種觀念（perspective）。
此外，戰略也表現為企業在競爭中採用的一種計謀（ploy）。這是關於企業戰略比較全面的看法，即著名的5p模型（mintzberg，et 1998）。什麼是戰略管理？
戰略管理是指對企業戰略的管理，包括戰略制定/形成（strategy formulation/formation）與戰略實施（strategy implementation）兩個部分。
「戰略」一詞的涵義，在理論家眼中不無爭議，但在實踐者心中卻是清楚的。它至少涉及「做什麼、如何做、由誰做」這樣三個層面，並由此構成「戰略管理」的互為補充與加強的完整體系。任何忽視這其中乙個或幾個層面的做法，最終都會使得戰略成為寫在紙上、貼在牆上、說在嘴上的花架子，很難產生實效。
許多現實戰略方案表現為「理論上的巨人，行動上的矮子」，戰略「規劃」有如看不懂、做不來、沒人做的「鬼話」，主要就是因為只抽象討論戰略的「做什麼」，而忽視戰略的「如何做、由誰做」。
從這個意義上看，乙個無法實施的戰略不是好戰略，甚至根本不能稱其為戰略，而僅僅是企業給自己挖的乙個浪費時間精力與財務資源的陷阱。
如果將「做什麼、如何做、由誰做」作為戰略構思與運作的中心命題，則顯然其中的「做什麼」涉及經營方向抉擇，「如何做」涉及運作方式遴選，「由誰做」涉及行為主體確定。
戰略中心命題作為乙個整體，所解決的就是企業經營中所遇到的最根本的方向正確、運作高效、主體投入的有機結合問題。這既是戰略企業管理的出發點，也是其最終歸宿之所在。
這樣，若將戰略看成是企業整體執行的指導思想，看成是對處於動態變化內外部環境之中，企業的當前及未來將如何行動的一種總體表述，戰略管理將圍繞戰略中心命題展開，並可分解成邏輯上緊密聯絡的三部分——「質疑」、「探思」、「求解」（簡為「疑、思、解」）。正是「疑、思、解」的互動、互賴迴圈，推動著戰略中心命題的解決。
疑：學會提問——三問題
「業務是什麼」涉及現狀描述，「應該是什麼」事關目標定位，「為什麼」引出選擇依據。
戰略問題通過質疑提出，而質疑的關鍵在於學會如何正確提問，以抓住人、事、物的本質，揭示其中所存在的內含。在許多情況下，解決問題可以採用蘇格拉底的反詰法，通過提出類似「是什麼」、「應該是什麼」、「為什麼」這樣的事關人、事、物存在的根本性問題，來幫助人們清理對於現狀、目標、依據等方面的認識。
就戰略管理而言，如果一般地使用「業務」（business）一詞，來泛指企業乃至各類組織所開展的執行活動，則可將「三問題」——企業的「業務是什麼」、「應該是什麼」、「為什麼」作為戰略質疑的切入點。事實上，「三問題」也是人際溝通中最常使用的提問方式。如：
人們經常相互詢問，「最近你在做什麼？」「你覺得怎麼做更好？」「為什麼要這樣做？
」剖析戰略三問題可以發現，「業務是什麼」涉及現狀描述，「應該是什麼」事關目標定位，「為什麼」引出選擇依據。顯然，認清現狀是企業制定戰略的出發點，明確目標是企業制定戰略的指南針。如果對現狀與目標的認識模糊不清，是很難給出企業擬做什麼的建議的，更不要說為企業未來發展確定行進的路線及具體的日程。
三問題的核心是「為什麼」之問。持續巧問多個「為什麼」，可以引發對於現狀及目標存在理由的真正思考。例如：
在現實中，許多人為「賺錢」而辦企業，而結果卻有人賺有人賠。對此，如果能夠學會正確地發問，在辦企業時特別思考一下「為什麼能賺錢」這一問題，而不是僅僅停留在「為什麼辦企業」——「賺錢」這樣的問答上，也許就更容易匯出正確的結論。
回答企業「為什麼能賺錢」，或者說「為什麼能生存」，也就是要闡明企業存在的根本理由。現實中，能對企業的存在產生影響的不僅有企業的顧客，還有股東、員工、**商及社會團體等，這可用含義更為廣泛的「權利要求者」一詞來描述。因此，注意把握「權利要求者」的目前與未來需要，實現與各方面主體的良性互動，將是企業長期生存發展根本之所在。
思：弄清前提——三假設
戰略分析從探思入手，而探思的核心在於弄清前提。
考慮到人是借助感知來理解與評判現實的，而從本質上看，感知只是各種主客觀因素在人們頭腦中的反映，它的構成基礎只是各種外顯與內隱的假設。顯見，對於戰略三問題的回答，所代表的也就是此類基於有限資訊與主觀判斷作出的假設。所以，弄清前提的要點就在於對假設所依據的各種資訊進行論證。
以生產鉛筆的企業管理為例，若問業務是什麼？應該是什麼？可能獲得的直接回答是「生產鉛筆」。
再問「鉛筆是什麼？」也許回答是「寫字工具」；再繼續問「寫字做什麼？」回答是「記錄資訊」……顯然，到底該如何定義其「業務」，不同企業會有不同的選擇。
但若接著問，「為什麼？」則此時要求回答的就將是作出判斷與選擇的依據。
就「為什麼覺得業務是，或應該是生產鉛筆」而言，可能得到的回答是「能賺錢」。但若接著問「為什麼？」也許回答「鉛筆有市場」（環境假設）。
再問「晶元也有市場，為什麼做鉛筆而不做晶元？」可能回答「我們做不了晶元」（實力假設）。再繼續問「有市場也能做的也許還有很多，為什麼選擇鉛筆？
」或許能得到回答「做鉛筆已成為我們生活的一部分」（使命假設）。
以上分析表明，回答戰略三問題所涉及的是外部環境、使命目標、內部實力三假設。考慮到人們對於現實的認識是由各種假設構成的，假設決定認知，認知影響決策與行動。在戰略分析中，需特別關注提出戰略三假設的最終依據到底是什麼，這才是戰略決策的真正前提條件。
對於這些前提條件的錯誤判斷，是導致許多企業戰略決策失誤的最根本原因。
首先，就環境假設而言，可以泛指企業對於外部的社會、市場、顧客、技術等因素的認識與把握。如：2023年，當時美國**電報公司的貝爾實驗室，發明了蜂窩**技術，專門請外部諮詢公司做顧客調查，結果被認為沒有市場。
為此，公司決定暫緩考慮這一專案。但在8年後，為趕上蜂窩**發展潮流，美國**電報公司只好通過購併進入蜂窩**業務領域。
第二，就使命假設而言，涉及了對於企業長短期發展前景，與目標定位等方面的考慮。這裡的關鍵不在於該使命目標是否一定能夠達到，而在於要讓企業權利要求者等對此達成共識，願意積極投入。如：
國內某公司的創業者提出，公司要在30年內進入世界500強，而其員工私下議論時卻認為這是吹牛；這種缺乏上下共識的使命目標表述，顯然無助於企業戰略的推進。
第三，就實力假設而言，它與企業對於自身內部實力的正確認識相關。如：國內有企業在短短的5年時間內，從3000元發展到3000萬元，因而提出，在未來的5年時間內，再從3000萬元發展到3000億元。
這一提法，除了需考慮市場容量支撐外，實際上就涉及了對於企業自身實力能否簡單無限同步增長的判斷。
應該說明，對於戰略三假設，既需要符合實際、相互匹配，更需要動態調整、適時修正，以形成上下共識、積極投入、靈活適應的企業生態。例如：就國內企業提出進入世界500強目標而言，若能在企業內部達成共識，激發人們的積極投入，則即使最終沒有進入世界500強，而只是進入國內100強。
但也應看到，若不提此目標，可能連國內500強也進不了。
解：尋找對策——三出路
許多貌似先進的東西，常常是老話新說、空話實說、糊話亂說，聽起來新鮮、瞧起來時髦、做起來熱鬧，至於真正實施效果如何，則誰都不知道！
戰略操作就是乙個尋找對策的求解過程。最終匯出的對策應該符合戰略三假設，能為企業從「現狀」向「目標」過渡提供思路、方法與途徑的指導。考慮到現實中，不可能存在兩家具有完全相同戰略三假設的企業，如：
對甲乙兩家企業來說，甲企業與乙企業互為環境，其使命、實力與企業經營者相關，更不可能完全相同。所以，尋找對策必須根據各企業的情況量身定製。
國內外理論界，經常一陣風地介紹與推廣某種所謂的先進理論或技法，讓所有的企業都去學習。實際上，根據戰略三假設來判別，許多貌似先進的東西，常常是老話新說、空話實說、糊話亂說，聽起來新鮮、瞧起來時髦、做起來熱鬧，至於真正實施效果如何，則誰都不知道！但卻至少把企業界搞得暈頭轉向、無所適從。
走出以上戰略操作誤區，關鍵在於根據各自的戰略三假設，匯出切實可行的戰略三出路——特色、取捨、組合。在這裡，特色是指以獨特性贏得顧客，也就是做與競爭對手不同的活動，或以不同於對手的方式，完成類似活動，以特別的活動能力為基礎，創造獨特的、有價值的地位。具體來說，創造特色可從產品或服務、顧客群體、滿足顧客途徑三方面展開。
採取特色做法的關鍵，是要做別人不做的事，有所創新，有所不同，並讓顧客切切實實感覺到其所需的主觀及客觀特色。加入wto之後，放到世界上去考慮，許多企業都只能算是小企業，而對於小企業來說，要與大企業競爭，不可能正面硬打死拼，只能盡量做到與眾不同，依靠特色取勝。當然，要做到與眾不同，不僅需要勇氣，更需要智慧型，以真正把握顧客需求。
戰略三出路的第二個方面是取捨，即權衡抉擇利弊得失。戰略取捨基於這樣三點：一是決策者及企業的資源、能力、時間有限，只能結合特色建設作出選擇，有所為有所不為。
二是只有圍繞自身特色作出取捨，才有可能使競爭對手欲學不能，若想仿效就會魚和熊掌難兼得。三是讓人活，自己才能活，取捨在為他人留有生機的同時，可為自身長期發展奠定基礎。
取捨問題不僅僅辦企業會碰到，甚至在每個人職業生涯設計與選擇上也會遇到。例如：每個人在做事時，至少都需平衡考慮「當下」與「此後」影響的關係。
為作出取捨抉擇，必須回答：什麼是可做、該做、能做、想做、敢做與可選擇的？什麼是不可做、不該做、不能做、不想做、不敢做與別無選擇的？
對於這些問題的正確界定，是決定取捨戰略能否成功的關鍵。
戰略三出路的第三個方面是組合，這就是使多個環節配合默契。通常情況下，企業的顧客服務及生產任務活動都是由多個環節構成的，採取加強各環節有機組合的做法，有可能實現以普通員工構建優秀的團隊，用平凡的工作創造非凡的業績，從而為企業帶來整體戰略優勢。組合可以從群體力量、市場網路、競合資源三方面的各自內部與相互之間的協同入手展開。
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