經過第一輪藍圖設計，我們認為在現行計畫運作過程中存在以下問題：
1、銷售**的採集、彙總與修正：
a、**時間短（乙個月的資料），收集速度慢（每月24日才彙總），對採購計畫幫助不大（整機重要部件最長採購週期為45天）；
b、對經銷商的**資料缺乏質與量的考核，對於辦事處與銷售員的考核不全面，未形成有效機制；
c、按銷售組織（銷售員、銷售辦事處、銷售管理部、產品經理組）層層彙總上報過程中，缺乏統一的採集核實方法與資料修正模型指標；
d、專案**上突發因素多，只採用粗放的經驗判斷指數，導致準確率低，事後缺乏總結與分析，導致類似的突發專案不斷發生；
e、未充分發揮現有銷售部門在**資料評估與修正中的作用，如：銷售管理部對辦事處提交資料的沒能進行及時的評估與核實，渠道管理部沒能拿出往年同期銷售資料進行驗證，未及時提交**計畫的**數；
f、產品經理組在進行**彙總與修正時，缺乏歷史銷售統計，產品、地區、季節分布資料與客戶習慣分析的支援；
g、全年經營計畫過於粗放（只到總量），對市場細分與產品定位的分析力度不夠。
2、銷售計畫、生產計畫與採購計畫之間的銜接：
部門資訊傳遞差，相互溝通協調能力弱，未形成高效、統一的計畫運作平台。
3、訂單執行方面：
對所有客戶執行同一交貨承諾期，無形中養成**商（尤其是具有物流配送職能的分銷商）缺乏要貨計畫意識，緊急下單頻繁的習慣，加大內部運作（生產排程與交貨安排）的負荷程度。
基於上述的問題分析，我們認為有必要建立乙個高效靈活的計畫運作平台。
具體方案如下：
在該體系中，經營計畫是基礎，是一切業務流運作的立根之本，因此，我們建議：在年度經營計畫制定過程中，能加強市場細分與產品策略研究的工作，分析出明年it硬體行業年度總需求量，本公司各產品系列所佔市場份額及總量的目標值，並通過考察技術走勢，主要部件廠商的**資料，競爭對手的**資料，第三方機構公布的統計與**資料（如：idc），結合以往歷史資料與產品系列在地區、季節上的分布，得到切實可行的年度經營計畫。
在按單裝配的生產模式中，銷售計畫是核心，是其他計畫產生的驅動。通常銷售計畫分為剛性任務指標與柔性**。剛性任務指標由經營計畫分解而來（建議分解至產品系列+月份），從上至下在各銷售組織中層層下達，在日常業務運作中貫徹執行，並附之以一套完善合理的績效考核體系；柔性**是指每月銷售部門上報的銷售**（建議**到機型），它是從下至上進行收集、彙總與加工。
前者是後者產生的目標，後者是前者實現的基礎，是銷售計畫在日常工作中的重點，它會因為時間、地域、銷售組織、外部環境發生變化，而與前者發生偏離，因此需要對後者進行人工干預（可採用定價策略、產品公升級方式、**手段、地區市場與銷售組織間的調整），從而使柔性**盡量接近剛性任務量，保證銷售任務的按質、按期完成。
對於柔性**的產生，我們提倡建立一種高效的**機制 – 協作式**，即從公司內外不同資訊源頭收集與加工**資料，並最終彙總為乙個統一和諧的銷售需求值的過程。它的實現不是靠某個或某幾個銷售部門單獨完成的，必須要求所有部門都必須參與進來，同時發動下游重點**商來共同完成。協作式**包括以下五個要素：
1、運用統計表和其他運算模式得到的以往銷售資料，包括：過去三年銷售資料在時間（按月）、地區、銷售部門、客戶上的分布（以線狀圖反映），各產品系列中按以往銷量狀況進行機型、商品配置與採用主要部件的統計（以柱狀圖反映），同時統計本年前期實際銷售情況與本年銷售任務執**況；
2、收集兩個月滾動的渠道**資訊（包括：分銷商與關鍵**商的**、銷售員與增值客戶一起制定的**、行業客戶與教育客戶的**）與一周滾動的渠道要貨計畫（以基本落實的訂單為依據，主要用於指導排產計畫）；
3、收集兩個月滾動的專案**資訊與一周滾動的專案要貨計畫（以專案進展為依據，主要用於指導排產計畫與短期採購計畫）；
4、收集市場推廣與產品**計畫所產生的銷售**增量；
5、根據產品研製規劃確定公升級淘汰計畫（乙個月滾動），明確淘汰機型與淘汰機型配置延續週期及生產控制數量，**由於產品替代所導致的銷量流失以及銷量在機型分布上的調整。
在上述五個要素的基礎上，我們建議建立兩套**模型進行調整與驗證：收集的**資料與歷史統計模型的比較、收集的**資料與銷售任務指標模型的比較，然後將這兩套**模型進行疊加分析，從中獲得平滑和諧的柔性**資訊。
正如我們上文所述，協作式**倡導的是所有銷售部門與下游重點**商的共同參與與合作，因此我們建議銷售**收集與加工的流程如下圖所示：
為了保證**資料採集、彙總、加工的準確性，我們建議：
1、制定統一有效的資料採集方法與核實手段，並提供歷史銷售資料作為輔助工具；
2、制定各部門**資料加工的考慮因素、修正指標與資料調整模板，達到同一**資料收集部門級別上的一致性；
3、制定一套行之有效的考核體系，包括對內各銷售部門與對外各重點**商的評估與考核，以及各類質與量上的考核指標；
4、通過技術上的保障，提高**資料加工更改的可見度，為事後進行分析提供資訊依據：建議在sap系統外建立乙個銷售計畫審批資訊庫（可以考慮在crm專案中實現）；
5、建議增加資料分析中心，目的是通過sap系統中的資料進行匯**計，分析研究**中的不可控因素，不斷總結**工作中的有效經驗與方法，為提高**準確性提供堅實保障。
pmc：是指生產控制與物料控制（計畫部門），是整個計畫體系的中樞，它的任務是：
銷售**的彙總與考核管理：
合同承諾期的評估與確認；
採購計畫的制定；
庫存控制與資金分析。
採購收貨計畫；
周、日生產計畫制定；
排產管理；
物流運輸計畫的安排；
銷售**的彙總與考核管理
由資料分析中心提供銷售**執**況的統計，對各部門提交**情況進行考核打分。
合同承諾期的評估與確認
合同承諾期＝採購提前期+生產週期+交貨計畫。整機或者部件在缺貨的情況下，由商務中心上報所有缺貨訂單到pmc，由pmc集中評估處理（排定訂單供貨優先順序）並反饋明確的承諾期；整機或者部件在不缺貨的情況下，通常由商務中心合同評審員確定訂單承諾期，只有大訂單或者特殊合同需要上報pmc處理。
採購計畫的制定
採購計畫模型：
在sap系統的幫助下我們可以依據一下資料建立採購計畫模型：
1、 銷售計畫（到機型）
2、 客戶習慣分析
3、 物料消耗歷史
4、 安全庫存，包括標配整機庫存（可以理解為標配散件庫存）、標配散件安全庫存、非標配散件安全庫存
5、 現有物料庫存
6、 在途採購訂單
根據專案組與產品經理組進行討論達成的一致，產品經理組提供2個月的滾動銷售計畫，計畫提供到機型，並將不斷提高計畫的準確率。
依據上述模型，
1 依據商品編碼層次產品銷售歷史計算其之間的比例，並將到機型的銷售**分解到商品編碼層次；
2 按照分解到的商品編碼層次的**和其標配bom進行展開，形成標配的物料消耗清單；
3 根據物料消耗歷史和相容性列表，列出所有可能的相關物料，分配每種相關物料的構成比例，按照比例進行分解；
4 檢視目前的物料庫存和安全庫存的要求以及採購訂單情況，進行衝減，可按照需求得到未來兩個月中每個月某物料的採購建議。
5 產品經理組不能提供乙個準確率相對較高的第二個月的計畫，需要pmc在制定第二個月的採購計畫的過程中需要依據歷史和經驗以及由系統分析得到的客戶習慣來進行修正；由此獲得未來2個月的物料採購計畫。
可將最近乙個月的採購建議進一步分解到每週，根據實際情況的變化調整系統生成的採購建議，根據採購建議生成採購訂單向**商下達訂單。
對於供貨週期較短的物料，第二個月的採購計畫可以分解為周計畫作為向**商提供的**，以便**商提前做好準備；
對於採購週期較長的物料，第二個月計畫在調整後將作為採購訂單下達的依據向**商下達採購訂單，以保證供貨。
●周運作排程會議：
通過每週的運作排程會議，依據周滾動要貨計畫，對採購計畫的執**況進行分析，對採購計畫的執行進度進行調整；
●關於安全庫存：
為彌補產品組經理提供的銷售計畫中必然存在的偏差，需要採用安全庫存。安全庫存的大小與物料允許的**誤差和平均消耗數量相關，如果每週提前下給**商的物料採購訂單相對準確，則可以降低目前的安全庫存數量。
同時為了進一步降低庫存的資金佔壓，可以同**商進行協商，按照計畫備貨，將我們需要的物料的安全庫存寄存在我們公司倉庫中，作為寄售庫存，根據使用的物料數量定期和**商結算。
●關於計畫的消耗：
不論標配還是非標配，銷售訂單中產品均直接沖銷計畫。
庫存控制與資金分析
庫存控制措施：
1、 根據採購計畫向**商提供**；
2、 建立**商寄售庫存；
3、 為淘汰、替代產品單獨建立計畫；
4、 根據歷史資料，進行客戶習慣分析；
5、 優化採購**鏈。
資金分析：
1、 庫存占用分析；
2、 庫存帳齡分析；
3、 庫存損失；
4、 庫存周轉率；
5、 呆、壞料分析。
周生產計畫：
現狀分析：
從銷售部門到生產部門之間沒有生產計畫協調部門，造成生產部門只是被動接單，被動生產，無法合理安排生產資源，從而會影響到對客戶承諾交貨期的實現。
未來設計：
通過周的生產計畫，解決生產盲目性的問題，從而合理的安排生產資源，充分保證對客戶的承諾期。周生產計畫細化到日，可以具體指定生產部門的排產和實際的生產執行。
方案分析：
生產訂單的驅動來自三部分。
第一部分是：按單生產的銷售訂單產生的生產訂單；
第二部分是：標準配置補充安全庫存產生的計畫訂單轉換成的生產訂單；
第三部分是：為消化積壓原材料庫存手工建立的生產訂單。
針對以上三部分的生產訂單，通過周生產計畫進行合理的生產計畫安排和調整,具體方案包括以下步驟：
(1) 執行mrp，標準配置補充安全庫存的需求會產生計畫訂單，通過計畫訂單的集中轉換功能將一周的計畫訂單轉換為生產訂單；
(2) 對一周內所有的生產訂單進行能力評估，並參照能力評估情況對周生產計畫進行合理調整，從而保證周生產計畫的合理性和可執行性。
專案管理流程優化建議書
根據客戶服務中心2010年深度運營的發展要求，需要大力提高工作的效率及有效性，其中專案管理作為我中心的重點工作之一，涉及的覆蓋面較廣，為規範中心專案管理工作，本著 以客戶為中心 以目標為導向 以計畫為基礎 的理念，特編制該建議書，優化專案管理流程，明確相關部門在專案立項 專案審批 專案談判 物資採購...
流程優化,優化什麼
流程優化，優化什麼？大中小 作者 zhuym 我們經常會談到流程優化，當這個詞都快被用爛了的時候，我們必須冷靜下來思考一下，流程優化，到底應該優化什麼？任何優化都是一場變革，變革就會有風險，會消耗資源，我們如何合理運用資源以獲取最大的價值，流程優化的方向與範圍選擇是非常重要的。在考慮方向時需要注意 ...
關於完善公司組織架構優化管理流程的建議
喻總 公司組織架構是流程運轉 部門設定及職能規劃等最基本的結構依據，適宜 高效的組織架構能夠最大限度的釋放企業的能量，使組織更好發揮協同效應，達到 1 1 2 的合理運營狀態。根據我司 組織架構圖 所述，公司在董事長領導下，分為五個職能部門 人資部 市場部 出品部 運營部 財務部。一 公司目前組織架...