8月8日，海爾集團董事局主席張瑞敏在第八屆品牌-全球品牌網-中國高峰論壇上發言時坦陳，海爾國際化之路目前只走了一步半，即只完成了走出去和一部分走進去，離走上去還有很大距離。面對這樣的局面，在當下的網際網路時代，張瑞敏開始著手對海爾進行重大調整，即「就是把原來的正三角變成倒三角，原來是領導指揮員工，所有員工都為領導服務，今後要變成所有員工都在一線創造客戶需求，各級領導則為員工提供支援。這是一種人單合一的企業文化，每個人都有其商業目標。
」表面上看，張瑞敏所說的「正三角」與「倒三角」似乎只是文化的問題，但實際上，雖然企業文化可以起到導向作用，影響企業管理構架的選擇，但究其本質，企業從正三角管理構架發展到倒三角管理構架，更取決於其背後支撐決定它的企業深層次的組織結構(組織結構專題：張瑞敏對海爾的調整思路，就是將權力充分地賦予一線工作人員，真正做到以市場和客戶為導向的倒三角管理法。因為倒三角管理法能真正促使企業員工發揮主人翁的精神，與企業同命運。
從正三角到倒三角的發展，實際上是管理手段的進步、管理技巧的提公升和管理構架的創新。所謂「正三角」的管理構架，是老總在前端，老總去接觸市場，把資訊反饋給下面，下面的人來響應客戶的需求。這樣的管理構架繼承了傳統的管理層級和責權體系，保證了金字塔頂部高管人員的權威，是一種上層決策、下層執行的管理路徑。
但是正三角的管理構架也存在不足，由於決策者離市場較遠，對資訊不夠敏銳、反應不夠迅速，這樣的決策過程往往效率低，最後的結果也未必是正向的。
而「倒三角」的管理構架則不然，它將更多的權力和決策力賦予了直接面向市場和資訊的一線工作人員，他們可以對其分內負責的事情做出決定，有些決定可以不必報告上司。在這種管理構架中，老總只是作為政策的監督者，負責對整體進行觀察、監督和推進，因此老總處於倒三角的最底層，而在最上面的位置是留給一線工作人員的。在這種構架下，誰面向市場就給誰更多的權利承擔責任，使其敢於現場做決策，更及時有效地服務顧客，增強競爭力。
[1]在當前的網際網路時代，從任何乙個點接觸到企業，都會在內部快速地形成一種反應，所有的目標都是順向的，都是在為客戶服務，為市場服務。一線在服務，所有其他的部門都在為一線提供支援。這就是倒三角的管理架構（如下圖所示），也就是「網狀結構」的組織模式。
正三角管理結構與倒三角管理架構對比（**：仁達方略管理諮詢公司）
網狀組織結構是組織間為獲取、強化資源,增強其競爭優勢,而形成的各種形式的鏈結關係。這種組織結構使得企業管理逐漸回歸扁平化，一線人員直接面對客戶和市場，管理者則減小直面客戶和市場的距離。其目的在於加快內部反應機制，防止企業和市場終端即客戶之間的脫節，避免由於市場資訊不完整、傳遞速度不及時、資源利用效率低而導致客戶需求不能得到最大限度的滿足；重點在於打破原有的多層級疆界,將原來面向企業內部管控的組織結構轉變面向客戶和市場的組織結構，以客戶和市場為導向。
這種一線人員在服務，所有其他的部門為一線提供支援的網狀組織結構，正是符合現階段資訊化經濟下的企業發展之道。
在網狀組織結構下，企業往往進行大的分解,把資源和權力分放到許多個單個個體上,僅保留企業中最關鍵的功能。而單個個體都是乙個個經營單位,擁有個別的核心專長,分子間可依不同需求彼此整合成整體進行合作,以保持一定的競爭能力,單個個體還可以自由地對外尋求合作夥伴進行整合。[2]這正是張瑞敏所說的「人單合一的企業文化，每個人都有其商業目標」，同時也是倒三角管理模式背後訴諸的深刻本質所在。
如若對倒三角管理架構的關鍵點，即賦予員工權力進行進一步闡發，我們可以發現，賦予員工權力是為了讓員工履行更多的職責，而權責的分配正是在於組織結構的選擇與定位。
現在的市場競爭，誰贏得了客戶，誰就贏得了市場。倒三角管理法讓企業員工與客戶走的更近，倒三角管理法背後的網狀組織結構，是現代中國企業逐漸由內部管控導向發展為市場客戶導向的必然選擇，是決定企業員工走進客戶與市場的最佳路徑。
完美健身計畫之「倒三角」
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