目錄加強集團財務管理的新思路 2
集團財務管理模式設計 6
企業集團財務管理戰略規劃的一種構建方法 12
燃氣集團財務管理創新——財務管理網路化 14
先統一財務管理大江集團整合之路 18
集團財務的救贖 20
如何建立企業集團財務控制體系 24
建乙個企業資金護欄 25
試論國有集團企業的財務管理 29
集團公司的集中財務管理 31
安徽大學後勤服務集團計畫財務管理暫行辦法 32
網路財務——集團企業財務管理的新方向 36
試論集團公司的財務管理 39
麗珠集團財務管理工作** 42
結算中心——集團式資金管理的好幫手 44
集中財務管理的理由 46
榮事達集團的財務管理 48
論企業財務管理環境與會計網路化 51
一方面，傳統財務管理模式與運作方式已難以適應市場和經濟發展的需求，靠規範和制度進行財務管理也顯得力不從心，另一方面，資訊化管理的理念和方法日趨成熟，如何利用資訊手段加強集團財務管理已經成為很多企業的重點考慮，也許有人說：實施一套集團財務管理系統不就解決問題了嗎？企業的管理特徵各有千秋，不同的應用系統也各有所長，如何進行有效的融合，筆者談談自己多年在諮詢和實施中積累的一些感受。
首先就國內集團企業普遍存在的管理模式和管理體系存在的問題做一些分析。
1． 1． 集團財務定位模糊：企業已進入戰略制勝的時代，戰略是企業發展的需要，也是建立現代企業制度的需要，更是企業走向國際化的需要。通過對一些集團企業的投資現狀分析，發現很多集團企業缺少對所涉足行業細緻的分析，缺少清晰的實施原則，缺少保證戰略實施的持續性和一貫性，缺乏常設的企業戰略規劃論證和分析機構，缺少長遠的考慮，不符合企業長期有效的發展需要，導致許多投資不能形成企業新的增長點。
許多集團的財務部門仍舊是核算型，或資金的粗放管理型，這種定位本身就無法與決策進行很好的匹配。
2． 2． 企業管理模式落後，機構重疊，效益低下：集團職能部門存在互相推委、扯皮的現象，部門副職較多，而應該承擔責任的正職多為兼職，延緩了效率的提高，影響企業業績的提公升。沒有科學的組織管理架構，部門間權責關係不清，統計**和口徑不一致，缺少有效的資訊溝通，對市場的響應速度偏慢，無形中形成了企業的競爭能力的降低。
沒有統一的管理規範，領導隨意性較強，問題的解決體現在領導者臨時的確定，缺少系統依據，容易形成風險。
3． 3． 產權關係、資產結構不明確，資源浪費嚴重：母公司與子公司、子公司與子公司之間沒有清晰的產權關係，嚴重制約了企業財務管理的規範和對經營現狀的分析，也制約了企業綜合贏利能力的分析。資產結構不明確，集團內各公司缺少應有的法人治理結構。
資源浪費嚴重，財務管理手段落後，沒有建立有效的核算體系，對企業發展形成制約。
4． 4． 資金管理散亂，預算管理困難：相當多的企業資金的收支缺少統一的籌畫和控制，隨意性大，使用混亂，導致現金流量不平衡；有的企業尚未建立健全預算管理制度，預算不切合實際，指標控制不科學，預算的監控力度薄弱，缺少嚴密的計量標準和考核依據。
從上面的分析可以看出，集團財務的管理遠遠不是一套財務軟體可以解決，利用資訊手段的前提，就是要在財務管理模式和管理體系上做文章。
其次來看集團財務的管理思路和重點（如下圖所示）。
集團財務管理的目的一定是圍繞價值最大化，準確的說是為了股東價值最大化，勢必由價值體系和流程體系共同作用，可以將集團財務管理分為三個層面考慮：
財務核算層面：總帳、應付款、應收款、固定資產、成本費用
財務控制層面：預算管理、績效管理、分析評價
財務決策層面：資金控制（籌資管理、投資管理、風險管理）
在這個指導思想下，建立財務管理體系，強化集團財務的監控職能和實現規範化的流程管理才能成為現實。集團財務管理體系，應建立在完善資訊化的標準化管理的基礎之上，如果沒有資訊化的標準化管理，大量的資料就無法正常流動，就會導致「資訊孤島」的產生；如果沒有規範的、統一口徑的會計科目的設定，就無法實現資料的彙總，更談不上財務資料的分析和監控，更無法為企業的決策層提供決策依據等等。因此，集團財務管理應實現制度化、程式化、規範化、標準化的資訊管理。
管理中一切指令，凡是符合授權、符合程式的，就應暢通無阻。建造乙個「事事有人審，處處可監控」的環境。集團財務便可借助資訊科技和系統提供的功能，實現跨地區、跨帳套的財務資料分析、財務狀況的監督和審計，對關鍵的財務資料進行實時監控。
集團財務管理體系包括組織結構、業務資訊、隸屬關係、部門構成、人員編制、職責範圍、績效考核等。
集團財務組織結構的設計必須依託企業集團財務戰略的需要。為增強集團的凝聚力，激發員工的積極性，實現管理的協同與資訊的共享而設定。我們根據集團財務管理基本模型的核算層為主體，推導出集團財務組織結構，如：
在集團財務管理架構的背後，需要明確如下要點：
1． 1． 各財務部門之間隸屬關係：各產業財務部、各產業下屬財務部及直屬相關財務部門，都隸屬於集團財務管理；
2． 2． 各財務部門主要業務：集團財務部主要對集團直屬各財務部門、各產業財務部進行管理。並對集團財務各部門的相關經濟業務活動進行管理運作及分析和監控。
各產業財務部，主要對各產業的生產銷售等活動進行核算、管理分析，並管理各產業銷售中心財務。
3． 3． 各財務部門構成、編制、職責
預算管理不是新名詞，但沒有資訊化手段支撐的預算管理，往往滯後、不準確而成為形式，管理規範怎樣能夠長期執行，系統將成為良性約束。在市場變化加速的現在，預算管理將擔當重要作用，如何實現預算管理，也將成為企業的財務管理重點。集團財務核算體系，應建立在乙個高效率的預算控制體系的基礎之上。
從強化資金控制入手，加強對現金流量的監控。在加強業務預算的基礎上，推行全面預算管理，合理地籌集和使用資金，確保資金占用和資金成本最低。預算是計畫工作的成果，它既是決策的具體化，又是控制生產經營活動的依據。
集團財務預算體系，必須以市場為龍頭，以效率和效益為核心，以財務管理為樞紐的預算控制體系。一方面要對下屬單位的預算進行實時控制，另一方面要能及時對預算資料進行彙總和分析。
預算一經確定，管理工作便進入開始執行的過程，其重心轉為控制。財務控制和財務預算又有著密切的聯絡，預算是控制的重要依據，控制是執行預算的手段。它們有機的聯絡構成了企業財務管理迴圈。
企業財務管理迴圈的流程如下：
財務管理迴圈是從制定財務決策開始，根據計畫期內的各項生產經營活動擬訂的具體資料，制定的預算和標準。對企業實際的資金迴圈和資金的周轉進行記錄，根據變化了的實際情況計算出應該達到的工作水平，對標準與實際數額進行對比、分析與調查產生具體的原因。根據產生問題的原因採取行動，糾正偏差。
根據差異及其產生的原因，對執行人的業績進行評價和考核。進行獎懲，以激勵其工作的熱情。在激勵和採取行動之後，經濟活動發生了變化，再根據新的經濟活動狀態重新**，為下一步決策提供依據。
有了清晰的集團財務管理模式和管理體系，從而設計合理的管理流程和組織架構，最後將管理規範納入資訊化管理過程之中，才能真正實現集團財務的資訊化管理。
隨著現代資訊科技的飛速發展以及全球經濟一體化的程序，人類社會從工業經濟時代進入了當前的知識經濟時代。為了適應時代發展的變化，企業集團財務管理模式也正在激烈的變革之中。為了設計出適應新時代企業競爭與發展需要的集團財務管理模式，需要首先認清當前企業集團財務管理存在的問題。
一、集團公司財務管理現狀
在市場經濟的環境下，集團公司的興衰成敗在很大程度上取決於集團的管理，而財務管理又是企業管理的中心環節。目前，由於諸多因素的影響，我國集團公司財務管理的水平不容樂觀。
1、集團公司財務管理觀念落後，缺乏科學性。
市場經濟體制的逐步確立和《企業財務通則》的頒布實施，集團公司面臨著乙個全新的財務管理環境。但由於長期以來在思想上受到舊的財務制度的約束，集團財務人員的觀念比較滯後，尚未建立起諸如時間價值、風險價值、邊際成本、機會成本等科學管理的概念。這一切反映在財務管理目標上，就是未能確立起成本控制與資源優化配置的思想；反映在財務管理實踐中，便是滋生了許多不科學的做法，比如：
籌資時不權衡資本成本，不考慮資本結構；投資時不測算風險報酬，不分析現金流量。
2、集團公司財務管理各自為政，缺乏一體性。
目前，不少集團公司在財務管理上過度分權，造成核心企業馭乏不力，難以從集團整體發展的戰略高度來統一安排投資和融資活動，結果是下屬企業各自為政、各行其是，追求區域性利益「最大化」，損害了集團的整體利益。這些體現在投資上，便是整個集團的投資規模失控，投資結構欠佳，投資收益下降，經營風險加大；體現在籌資上，便是整個集團缺乏內部資金的融通，對外舉債規模失控，資本結構欠合理，利息支出增大，財務風險加大。這種缺乏一體化的財務管理，阻滯了資源的合理配置和要素的優化組合，使得維繫集團的重要紐帶─資金紐帶鬆弛，導致了企業集團內部缺乏凝聚力，削弱了集團的整體優勢和綜合能力的發揮。
3、集團公司財務管理不講配合，缺乏全面性。
在舊體制下，人們形成了財務管理無足輕重的觀念，集團財務人員往往是孤軍作戰，且人輕言微，同時，其他職能部門的管理人員對財務管理也知之甚少，甚至漠不關心，難以與財務人員配合默契。這就導致了全面的財務管理勢必難以進行。
4、集團公司財務管理內容不足，缺乏動態性。
從目前的情況來看，有些集團的財務管理通常缺乏至關重要的事前預算和事中控制。事中的預算與經營業績的比較也難以進行，事中控制流於空談。至於事後分析，雖基於年終考核的需要能得到一定的重視，並在年度利潤規劃的基礎上輔以相關的會計資料，但其有效性也頗受影響。
既然事前預算無從談起，事中控制甚為薄弱，事後分析未必有效，則下屬企業對決策的整個執行過程便超出了核心企業財務管理的視野，游離於核心企業的財務控制之外。
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