中國聯通組織結構分析

中國聯合網路通訊集團****（簡稱「中國聯通」）於2023年1月6日在原中國網通和原中國聯通的基礎上合併組建而成，在國內31個省（自治區、直轄市）和境外多個國家和地區設有分支機構，是中國唯一一家在紐約、香港、上海三地同時上市的電信運營企業，連續多年入選「世界500強企業」。

問題難以向上反映；責任追究制度不健全，作弊者無壓力；監督機制不健全，相關部門不能及時發現問題，等到審計部門檢查後事情真相才敗露等。內部控制環境是直接造成各企業內部控制形式和內容差異的根本原因，對於我國大多數上市公司。不是沒有建立相應的控制系統。

而是由於存在於控制環境中的缺陷導致會計控制系統和管理控制系統的失效，根據電信的行業特點和中國聯通的特殊性。對於中國聯通控制環境顯得尤為重要。對於中國聯通而言。

內部控制設計的重中之重是彌補當前控制環境中存在的缺陷。

一、組織結構調整的內容：

2023年1月8日，中國聯通宣布，為了進一步理順管理體制、充分整合資源、提高執行效率，中國聯通近期對集團公司組織機構進行了調整。從調整情況看，中國聯通充分考慮了原中國聯通和原中國網通移動業務和固網業務的兩大內容，將組織機構進行了新的劃分，以便更好地發揮全業務運營的優勢。以下為結構調整的具體內容：

一是在市場前端，整合市場部、個人客戶部和家庭客戶部，成立市場部和銷售部。

二是在後台支撐方面，合併固網建設部門、固網執行維護部門和流動網路公司，組建中國聯通網路分公司。同時，合併管理資訊系統部和業務支撐系統部，成立資訊化部。

三是在職能部門方面，合併風險管理部和法律事務部，成立法律與風險管理部。同時，將行政服務中心併入綜合部，將財務共享中心併入財務部。

四是整合研發機構，組建新的聯通研究院。

五是整合新國信公司、中國號簿公司資訊導航類業務，組建新的專業經營公司。

市場部和銷售部的具體分工

檔案提出了一些新成立的部門的具體分工，例如為了解決市場前端各客戶群部門政出多門、多頭對下，交叉扯皮、效率低下、營銷資源不能共享等問題，整合市場部、個人客戶部和家庭客戶部，成立市場部和銷售部。

市場部主要負責市場規劃、經營計畫、資費、品牌廣告、業務管理以及協調監督等；

銷售部主要負責2g/3g、固網、寬頻以及融合業務、國際業務、新業務銷售，負責終端、渠道管理等。

客服**管理職責轉移至客戶服務部

聯通還提出理順客服**管理職能，其中指出，為了解決客服**雙重管理、職責交叉問題，縮短管理鏈條，提高響應和處理的速度，將新國信公司負責的客服**10010座席和運營管理職責、**營銷座席和服務支撐職責以及相應人員劃轉至客戶服務部。

而各省級分公司在客戶服務部下設客服呼叫中心，可根據情況在地市分公司設定客服呼叫中心。

另外，以整合資源，提公升效率為目標，將固網建設、運維部門和流動網路公司合併，組建中國聯通網路分公司(簡稱網路公司)，實現建設運維一體化管理。各省公司網路建設和運維部門也相應合併。

二、組織結構調整的比較：

組織構架調整前的問題：

1、總部職能部門繁多，且職能劃分不清，造成決策緩慢，並難以促成公司整體的高效協調與凝合力。

2、總部與分公司權責劃分不合理，致使業務發展受限，同時難以控制分公司瀆職越限，以及資源浪費。

3、公司各部門及副總裁沒有明確的損益責任與業績標準，無法進行有效的考核。

下圖是聯通公司結構調整後的結構圖（**來自麥肯錫分析）：

以及各部門職責綜述：

聯通組織結構改組應注意：

1、組織結構的設計以市場及使用者的需求和最有效地向使用者提供服務為出發點。

2、在充分考慮到客戶/市場面向的同時，組織結構的設計應確保各業務自身的成長及發展，特別是新興業務的成長與發展。

3、集中規劃、建設、執行、維護為各業務所共享的資產，以避免重複投資，提高投資效率。

4、必須建立有效的機制及經營/管理流程，以確保分公司、業務單元和共享服務單元之間的高效協調。

5、總部職能部門的設定應清晰、精簡，嚴格區分職能部門和業務單元對業績的責任，即職能部門為成本中心，業務單元為損益中心。

6、實行總部對全公司財務、人力資源和審計的一條線管理。

7、關鍵崗位的任免應任人唯賢，不應考慮其原屬單位或部門，確保人力資源得到充分利用，才能得到充分發揮。