QC輪崗管理方案

關於qc輪崗可行性和實施方案的研究

當前，聖泰的qc工作執行模式是典型的分段式管理：iqc專司進料，ipqc負責制程，oqc關注出貨。以人員數量來看，ipqc是整個qc系統中規模最大的單位。

figure 1 qc系統組織圖

伴隨著國際國內經濟增長，公司的生產規模和營業額都在不斷增加，來自客戶的要求和自身發展的現實需要，使得質量部門在公司系統中越來越受到重視。而質量管理中最為基礎也最為重要的組成部分就是qc，改進qc工作方式和管理方式是管理者需要**的話題。

社會經濟水平的提高，也伴隨著人群自我意識的加強。在可以預見的五年內，90後將成為qc主體中的新生力量和主要組成，參與到公司的一線質量管理活動中來。

從世界範圍來看，經濟水平越發達的地區，員工的自我意識越強，管理的形態越趨於人性化和差異化。部分企業和管理人員對於90後的「難管、不聽話」等負面評價，其根源在於社會意識形態的改變。qc管理方式的改革探索，對質量部乃至公司的發展具有現實意義。

當前，我們的qc人員長時間負責某一段、某一產品的檢驗工作。這種模式可以增強qc人員對產品和工藝的熟悉度，減少培訓壓力，是很多企業質量部門採用的經典模式。但另一方面，這種模式也有著許多先天的不足，而且這種不足已經越來越多的被業界認識到：

1. 失去熱情。人都會有「喜新厭舊」的潛意識，長期在乙個地方，檢驗一種產品，跟熟悉的三五個人打交道，久之，厭倦情緒便會超過積極情緒，滋生懈怠，對工作沒有熱情和積極性，少了建議，多了怨言。

2. 因循守舊。管理必有變革，改變才有改善。

乙個長期穩定、安逸的人，接受變革的能力遠不如乙個經常改變工作環境的人。乙個蘿蔔乙個坑，坑坑都是粗壯根，這種情況下要改革，不使出大力氣拔不動，力氣大了又會帶起一堆土。

3. 組織僵化。偶然讓qc檢驗原本不屬於自己負責的產品，卻發現根本幹不了，勉強上馬也是頻頻出錯。

這樣，似乎是應該保持qc工作範圍的穩定。而碰到qc請假、辭職，這種情況就更難應付。人員難以調動，工作不夠靈活，編制雖然龐大但指揮效率低下，管理者掌控全域性的能力削弱，出現組織僵化的局面。

作為代工企業，富士康稅後淨利潤率一般只有2%～3%，為了快速滿足客戶訂單，富士康常將閒置事業群的產線員工臨時抽調到業務繁忙的事業群，這被稱為「鐵木真模式」。

「鐵木真模式」能夠大大提高組織靈活性，但是因為其讓員工保持高負荷工作，激化了企業與員工的矛盾，成為典型的管理悖論。但質量管理與生產管理有不同之處，在qc工作中，總的工作量是不變的，我們可以對「鐵木真模式」取長補短，吸收其靈活調動的特點，而不增加qc總檢驗量。

嘗試讓qc輪崗工作，熟悉其它的產品和工藝，熟悉其它的車間和人員，是一種有益探索。業界也在一定範圍內進行了qc輪崗的嘗試，大企業如富士康、廣達、仁寶、可成等，小企業更如雨後春筍。嘗試的結果，有很多成功的案例，也不乏失敗的教訓。

時至今日，輪崗模式的利弊之爭從未停止，但整體的趨勢是越來越多的企業開始採用或試驗這一模式。

figure 2 質量管理領域對qc輪崗的**

輪崗制度的定義，是指企業根據崗位的特點來確定乙個大體的崗位調換週期，並有計畫地在部分崗位範圍內讓員工輪換擔任若干不同的工作的做法，以達到考查和開發員工的多種能力、進行在職訓練、優化組織管理的目的。

沒有嘗試，也就沒有成功。我們的規模還不是非常大，我們的人數還不是非常多，從長遠看，輪崗的利處大於弊端。

1. 以老帶新，培養複合型人才，提高工作效率。

2. 降低了部分崗位人員流失對檢驗工作的影響。

3. 增強檢驗員間的溝通協調，有助於檢驗水平的整體提高。

4. 增強工作適應能力，增強競爭意識。

5. 提高組織指揮和排程能力。

任何管理方案在設計之初，就要考慮到風險和失敗，降低風險和失敗機率的有效方法，是按照發展規律有步驟地推進。結合當前質量部的實際情況，應先試行ipqc輪崗，以後再考慮是否實行跨功能輪崗。ipqc輪崗可按照下面的步驟實施：

figure 3 ipqc輪崗步驟

考慮到人員數量、產品複雜程度，線束車間適合作為試行的樣本車間。

實行輪崗管理，有五個方面需要把握：確定輪崗目標、調查現實環境、輪崗任務分析、制定輪崗計畫、提供崗前培訓。

線束車間試行輪崗，用以作為輪崗方案的研究樣本，目標是每個檢驗員都能勝任整個車間全部線束產品的檢驗工作、全部生產工藝的監督檢查工作。

線束類產品雖有多家客戶、多種規格，但生產工藝、驗收要求的相似程度高。線束車間的qc人數是目前所有車間最多的，且新老構成完整。線束車間的總檢驗量大，容易暴露方案設計的問題。

因此，現實環境允許，實施qc輪崗具有可操作性。

產品檢驗和製程監督的工作輪崗。

原則上，檢驗員的工作範圍按照客戶進行區分，通過檢驗記錄衡量其工作量和工作品質。每種產品安排乙個負責qc和乙個支援qc，每兩周輪崗一次。每個車間由組長指派一人作為輪崗期間的總負責人，負責內部協調、報表錄入等工作。

下表是檢驗員輪崗計畫樣表，具體執行時由qc組長根據當前具體情況，提前一周公布。

採用一幫

一、老帶新的方式開展培訓。每次輪崗前一周，檢驗員需確認下一周自己所負責的產品，利用工作間隙主動學習。車間負責人作為機動支援，兼職培訓任務。

集體形式的培訓，由qc組長負責組織實施。