假設一下，你所在的公司的高層經理們突然在一夜之間都病了，他們不能夠在短時間內回到公司繼續工作，你們的公司所面臨的將是怎樣的情況呢？有的公司可能會完全癱瘓、終止運營，而對於健康的公司來說，這種結果一般不會發生。
健康的公司如何處理這樣的問題？答案是：他們在很長的一段時間裡會象以前一樣繼續工作下去。
一般的管理人員工會主動的尋找、設想和接受相關的職責，他們會努力尋找創新的方法並制定出必要的決定以保證公司的持續運營；一般的員工能夠保持他們的立場並愉快的接受領導，這不僅是因為組織內部權力距離較大的員工們需要有人指導他們的工作，同時也因為公司的客戶仍舊希望得到最完善的服務，而公司的全體員工必須去履行這種責任。
如果按照上面健康的公司所採用的做法，公司能夠適應並且盡快的調節由於高層領導缺失而帶來的消極變化，在一定時期內可以保證穩定運營；但是，如果沒有合適的管理方法和發展戰略，企業生存的另乙個要求將會喪失，即組織停滯不前、沒有發展。長此以往，組織仍然會被市場所淘汰。
通過研究一些缺乏高層明確的指揮、控制，或者迷失了公司發展大方向的公司，根據它們所呈現出來的狀態，我們可以歸納為以下兩點反映：
1、員工們的潛能將被釋放出來，他們會主動的接受新的職責；
2、公司能夠在一段時間內生存，但是停止了發展。
如果組織希望持續發展、爭取將員工們的潛能釋放到最大，那麼通過科學的管理方法制定合適的管理戰略是必不可少的，下面我們將討論並處理上述兩種情況，設計一種過程導向的，逐步地、基於穩定的企業文化的管理方法，通過將文化與戰略的完全融合，為企業量身打造一套科學的管理體系。
這套公司管理的流程由許多個步驟組成為乙個閉環，每乙個步驟是以上乙個步驟為前提的。流程的每一步都由大量的分析、討論、輸出檔案和與他人的交流構成，我們可以通過下面的圖表生動的描述這套流程：
需要指出的是，下面描述的組織發展流程應當被看作是一套動態的、持續運轉的、永不停止的對公司戰略以及公司文化的現狀、目標、行為表現和發展方向的質問。
從這張圖上，我們能夠清楚的看到需要關注的具體內容，它包含了公司的現狀、使命、願景、環境分析、價值觀、願景、發展方案和具體實施七個部分。由於它是乙個動態的「永動機」，所以我們需要對這七方面進行不斷的分析、定位、討論、修改、輸出的操作，從每日的我們「做」什麼轉變到我們「如何」做才能夠獲得質的飛越。下面，我們將按照步驟具體講解這套流程，究竟如何操作「過程導向的戰略管理」？
（一） 公司現狀——我們在**
過程導向的戰略管理第一步是對當前的實際狀況進行分析。
具體任務是，正確的界定公司當前業務以及業務領域，然後在可靠、可行的基礎上準備建立變化的流程，為下一步使命的制定提供幫助。我們可以用不同的方法來分析和確定公司目前的狀況，建議考慮的因素包括市場反映、產品組合、財務、技術水平、當前客戶結構等相關因素。
對公司目前狀況分析的目標是畫出公司存在業務的詳細圖表，越具體越好。
當公司的業務領域明確界定後，關於競爭者的市場地位分析以及公司相對於競爭者的比較分析將會展開。公司應該在搜尋並分析有關市場領先者、相關的技術、技術領先者、生產力領先者的詳細資料後得出結論，公司應該判斷自己是否已經處於本行業的核心企業之列。
從外部的角度分析公司的發展狀況是必須做的，尤其是從客戶的角度分析自己，可以得知自己的不足與差距，究竟哪些方面還沒有滿足客戶的需求。這樣的一種外部分析方法能夠使公司對市場、競爭者以及技術的分析簡單化、客觀化。
（二） 公司的使命——做什麼
在市場定位完成後，公司應該初步建立企業的業務目標，究竟客戶需要什麼？我們如何滿足客戶的需求？對於公司業務目標的描述應當力求具體、言簡意賅，最後完成乙份公司使命的陳述資料。
這套公司使命的描述檔案應該清楚的表述出業務範圍，讓它作為公司員工行動的嚮導，告訴企業和員工哪些事情是必須做的，那些事情能夠做、那些事情不能夠做，我們現在有哪些業務、哪些業務我們還沒有開展。
（三） 環境分析——天時地利人和
在建立了乙份完整、準確的公司使命檔案之後，我們就可以通過swot（優勢、劣勢、機會、威脅）矩陣分析公司的業務定位，swot分析可以幫助我們找出使命業務的潛力和薄弱環節。
公司最理想的情況就是將業務完全建立在自己的優勢之上，盡量彌補或者躲開自己的弱勢和不足，充分利用機會，盡量消除風險。我們在做swot分析的時候，就要徹底的、認真分析各種優勢、劣勢、機會和威脅，但是，有些時候人們在分析時經常會將一些主觀偏見摻雜其中，我們應該盡力避免。只有最誠實的、客觀的、從批評性角度進行的分析，才能夠得到最真實的資料。
需要注意，在這套分析模型中，包含了一些可預期的變化、可能會影響業務的未來趨勢等環境因素，比如政策的變化、技術創新、市場變化、社會制度變革等等。
（四） 文化的核心——價值觀
接下來公司需要鑑別當前正在支配和統治組織的主流觀念。價值觀是公司的靈魂，代表著企業的個性與特點，能夠將自己與其他同類的企業分開出來。價值觀是無形的，難以把握的，它滲透在公司的每個角落，它是企業文化的重要組成部分，作用十分巨大。
文化三角形按照透明度的不同將公司文化分為三個層次，每一層都包含若干個文化要素，最下面的是裡層，包括一些無形的要素；中間層大部分都是無形的，但是有時候能夠被人們識別；頂端的表層也稱顯示層，人們能夠識別、感知這一層裡所有的文化要素。在這個模型裡，外層的要素都是以內層為基礎的，換句話說都**於內層要素的衍生，是內層要素的表現。
在文化三角形裡，價值觀作為企業裡層文化和表層文化的中間聯結，令其地位顯得舉足輕重。一旦公司的價值觀確定，它將會被公開，並大範圍的傳播，並最終影響企業和員工的行為，這種轉化一般通過大量的對具體行為的理解和分析達成。
對公司價值觀的分析對於組織非常重要，因為人力要素出現的問題不一定是個人違反、違背制度造成的，而可能是由於文化三角矩陣裡要素的模糊界定所導致。公司可以在文化三角形裡找出出問題的地方，然後直接將校正的目標定在問題所在相關層，進行矯正，這樣的糾正效果比起僅僅對問題人做出反應會更有效和準確。例如，工作馬虎、自傲一般情況下被指責為個人的不良習慣，但它們很可能是文化三角形裡某些要素的不規則所導致的。
下面我們會進一步闡述。
「x文化」和「y文化」
如果你試圖影響乙個人的行為，那麼我們建議你將努力集中在文化三角形的裡層和中間層上，因為層次越深，它對人的行為的影響就越大。例如乙個清楚表達「安全」的文化就對人員的安全觀念有很積極的作用。
如果管理者直接將焦點全部放在行為層面而忽略內部層將可能會導致越來越多的指令、法規、政策、命令、指南等其他類似的控制行為的輔助措施。這種戰略往往導致與充分信任員工的「y文化」觀念的衝突，因為新發現的行為的不規範將會導致新的制度的出台。長此以往，懲罰和監督的措施越來越多，對於公司來說乙個制裁的體制很容易就會被建立起來，慢慢的，這個公司的文化就可能轉變為對員工不信任，以監督和懲罰為主的「x文化」。
一旦「x文化」在公司內部扎根，那麼許多缺點將暴露、危險也會應運而生，這種文化不但能夠消磨員工的責任感，甚至會令人產生恐懼心理，這將會導致人們不敢倡議直言，不能夠坦誠以對，團隊精神和主人翁精神也將不復存在，整個公司的積極的管理風格會受到嚴重的影響。
當然，在這裡我們並不是要反對法規、政策、指南等監督懲罰措施的存在，它們當然是公司內部必需的要素。我們要說明的是懲罰和監督的制度並不是公司控制員工行為的首選的工具。
（五）公司願景——做成什麼樣
到目前為止，我們已經完成了公司的市場地位及狀況的分析，這是公司在變革過程中尋找向目標邁進的道路時所必需完成的首要任務，你必須清楚你自己現在所處的位置才能考慮向**走以及如何走的問題。但是，更艱鉅的任務還在後面，制定公司的發展目標可能是在變革過程中最令公司高層頭疼的事情，這個目標必須能夠被清楚的解釋為公司最終達到的狀態，哪些事情是公司的發展重點，什麼能夠作為新的能量注入到公司。
公司最終達到的狀態是公司的願景，良好的公司願景能夠為管理者們指明正確的行動方向，就好像讓他們做到了汽車的駕駛位置一樣，開動著公司這輛轎車向著遠方的目標疾速賓士。
願景以使命為基礎，使命產生願景。願景應該是被明確表達的、合理的、可達成的並且象徵著乙個更優秀、更高階、更高利潤率的令人振奮的公司狀態。願景必須建立在對公司以及公司業務相當熟悉的基礎之上，建立在對未來相當長的一段時期內影響公司發展的因素的現實主義設想的基礎之上，絕對不能脫離實際、憑空臆斷。
這乙個環節的輸出要求是要完成乙個詳細描述公司未來發展狀態的願景檔案，建議用一兩句標語、口號言簡意賅的描述公司願景，因為這種方法不但有利於願景的交流、傳播而且還能使員工較容易的記住它們。
乙個清晰、完整的願景檔案必須包括以下四個特徵：
用乙個具體的圖表來描述公司的未來狀態
用與公司業務相關的專業術語來陳述未來狀態（例：競爭者能力比較、技術力量、顧客的相關引數）
必須注重環境的發展趨勢和變化
必須站在大眾的的角度及理解方式來描述
當然我們還需要具體問題、具體分析。以交通運輸公司為例，在制定願景檔案時，與公司使命檔案一樣，諸如「安全」和「可靠性」的詞語應該被加入進去，因為這類運輸公司的安全性問題應該得到充分重視。
在這裡我們用乙個比喻來幫助我們更好地理解使命與願景的關係，以打籃球為例，公司使命告訴公司應該在哪乙個「球場」去做遊戲，而公司願景告訴我們要成為哪一種角色的「球員」以及如何去「做遊戲」。願景是對整個組織的管理和控制，它向員工們解釋我們為什麼要變化以及如何變化、變化成為什麼樣子的問題。
達成公司願景後有很多任務作要做，例如：物化公司的未來狀態，制定公司的長期和短期戰略，制定目標的實際標準以及嚴格的制度等。在大體發展發向確定後，不論某乙個單獨的工作環節是否明顯的與願景有關，它都能夠被決定做還是不做，這樣一來，大部分的決定將能被較容易執行。
（六）發展方案的確定——行動綱領
在公司的當前狀態與公司擬達成的未來狀態之間有一條鴻溝，需要公司的所有部門、全體員工共同努力才能夠跨越。為了達成願景公司必須要決定哪些事務必須做出改變以及哪些事務需要繼續下去直到最終完成。因此，公司裡每乙個部門都應該認真制定自己的發展目標和計畫以便能夠最好的融入到整個公司的發展之中。
按照這種方式工作，公司的部門和組織可以向公司管理者提出它們如何去做才能夠幫助公司達成願景的意見，這樣，公司的管理者們就可以從公司內部員工之中收集資訊和意見，從而制定、決策好的方法以便公司能夠盡快的跨過這條鴻溝，達成願景。這種方法相比其它的一些公司所採用的高層管理者直接制定措施並從上向下執行的方式要民主的多。
（七）執行——堅持不懈向前進
上述的過程導向的戰略管理體系可以促使全員參與使命、價值觀、公司願景和戰略的制定，能夠增強組織的創造力、上進心，最後的方案應該是由全體員工參與進來而得出並推動執行的，人們會隨著在公司發展過程中自身參與的增多，重要性以及所起的積極作用的增強，產生越來越大的滿足感和成就感。
確定的方案應該在日常不斷的進行重複性管理，這是公司戰略變革最基本的手段和管理工具。運用這套現代化的、科學的管理方法，可以幫助企業的各種文化在公司發展過程中同時得到和諧發展，從而真正的做到文化與戰略相融合，文化滲透到公司發展的每一步腳印中，為企業戰略的實現提供強大的動力支援。
在戰略的具體實施過程中，由於周圍環境變換的不確定性以及受不可預見性因素的影響，以前的方案可能需要進行必要的調整，管理者們需要按照七要素的管理流程不斷的自我評價、分析、檢測、修改，以便得到更適時的發展方案。
小結：仔細、認真的分析公司管理當前哪些方面還不完善，我們才能知道去做什麼以及如何積極推動它。按照過程導向的管理方法工作能夠使管理者們開啟參與管理的大門，讓更多的人參與進來，增強他們的責任心與主動性。企業管理者們只有充分重視企業文化的作用、將企業文化與具體管理戰略密切融合，不斷的對公司的現狀、使命、願景、價值觀等問題進行檢討、分析，不斷的提出問題、改正問題，才能夠使企業在變化無常的市場大潮中認準航向，乘風破浪會有時，直掛雲帆濟滄海！
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