目錄1. 概述 3
2. 我們對本次崗位評價的思維導向 3
3. 崗位評價的過程 4
3.1 準備階段 4
3.2 培訓階段 7
3.3 評價階段 8
3.4 總結階段 8
4. 崗位評價結果分析 8
4.1 標桿崗位試打分結果分析 8
4.2 河北石油總體崗位評價結果分析 8
4.3 公司職系評價結果和部門評價結果分析 9
5. 崗位評價的收穫和意義 10
6. 崗位評價的後續工作 11
7. 附表 12
附表1 河北石油分公司崗位評價因素定義與分級表 12
附表2 河北石油崗位評估打分表 19
附表3 標桿崗位各因素得分表 20
附表3 標桿崗位各因素得分表 20
附表4 河北石油所有參與評價的崗位得分排序 21
北大縱橫專案組在河北石油的大力支援和全力配合下，結合我們的經驗，編寫了209份崗位說明書，在此基礎上對其中112個進行了崗位評價工作。
本次崗位評價採用了評分法。崗位評價涉及崗位有112個，並對15個崗位進行個別因素重新打分，對16個崗位重新進行了評價，共計評價了143個崗位次。參加評估的專家13人，崗位評價階段實際操作過程用時2天。
通過對評價結果的統計分析，此次崗位評價結果反映了河北石油崗位間的相對價值。為我們下一步薪酬體系設計奠定了堅實的基礎。
對事不對人
崗位評價針對的是工作的崗位而不是目前在這個崗位上工作的人，評價是以崗位說明書中的職責範圍為基礎，拋開現任職人的個人因素。
評價因素保持一致性
所有崗位通過同一套評價因素進行評價,評價因素涵蓋了所有崗位薪酬因素，但是對於不同的崗位來說，重要的薪酬因素有所不同。
評價因素具備完備性
崗位評價因素定義與分級表上的各項因素，彼此間是相互獨立的，各項因素都有其各自的評價範圍，這些範圍彼此間是沒有重疊且沒有遺漏的。
個性化設計
根據河北石油的業務性質和戰略重點，確定符合實際的評價因素。另外，在實際打分之前，對專家小組成員進行培訓。在培訓過程中，向專家們解釋了評價體系，力求使得每位專家從法人的角度和戰略的高度來理解評價因素和崗位設定。
專家獨立評判
要求參加崗位評價的專家小組成員獨立地對各個崗位進行評價，禁止專家小組的成員之間互相商討或協商打分，確保崗位評價工作的客觀公正。
結果相對保密
由於崗位評價的結果會對員工的薪酬產生一定的影響，所以員工會對評價結果十分敏感。在薪酬設計方案沒有完成前，崗位評價的工作程式及評價結果暫時保密，不予公開。
撰寫崗位說明書
崗位說明書是科學人力資源管理的基礎和基本依據。通過河北石油的大力協助，我們共完成209份崗位說明書，具體內容分布如表1，並決定對其中112份進行崗位評價。
確定崗位評價方法
崗位評價方法的選擇關係到崗位評價的最終結果。根據不同方法的優缺點和適用條件並結合河北石油的實際，本次評價選用了改進的要素計點法，即因素評分法。因素評分法綜合了因素比較法和要素計點法的優點，是北大縱橫多年來為客戶服務過程中獨創的專有人力資源管理實用工具之一。
評分法的優點如下：第
一、科學性。雖然這種方法不完全排除主觀判斷，但它能將主觀性減少到最低程度。第
二、適應性。評分法的要素選擇麵較寬，能找到適用於各種人員(從生產人員、技術人員到管理人員等)的一整套要素。第
三、評分法的擴充套件性。當增加新的崗位或者現有崗位重組後，使用評分法可以方便評定其等級。
確定評價因素
我們所使用的崗位評價因素定義表是參考國際通用的評價標準，充分利用我們公司的知識庫，整體上具備了科學性、完備性和系統性。在評價因素的制定過程中，我們更注重的是符合河北石油實際需要，專案組通過深入了解河北石油的實際情況，確定了四個主要因素：責任因素、知識技能因素、崗位性質因素和工作環境因素。
對每個主因素又劃分若干子因素，共計28個子因素，對每個子因素及子因素級別進行了定義，這些設計使得因素定義與分級表更全面、更具針對性。在此基礎上確定了崗位評價因素的權重。本次崗位評價的總權重為1000分，四大因素的權重比例為430：
300：210：60，分別分布在不同的子因素上，如表2所示：
確定專家組
專家組成員的素質及總體構成情況將直接影響到崗位評價工作的質量，原因在於專家組的成員是崗位評價工作的主體，所有崗位的排序和分值都要由他們來決定。乙個好的專家組成員必須能夠客觀地看問題，在打分時能盡可能擺脫區域性利益。專家小組的成員在很大程度上決定崗位評價的結果，因而我們要求河北石油在選擇專家組成員時，應首先考慮專家是否能一貫公正客觀地看問題，第二考慮專家是否對整個河北石油的情況有乙個較為全面的了解，第三考慮專家在員工中是否有一定的影響力，這樣才能使崗位評價最後的結果更具權威性。
本次確定的專家組成員共13人。從專家組成員的構成及評價結果上分析，專家組的組建基本符合崗位評價工作的要求。專家組的成員名單參見表3所示：
注：排名不分先後
確定標桿崗位
如何使每個崗位的工作在一定的程度上具有可衡量性，需要建立乙個參照系，而標桿就是這個參照系。也就是說標桿崗位是衡量其它一般崗位相對價值的尺子，我們在確定標桿崗位時應特別慎重：既要考慮到面上的全面性又考慮到點上的代表性。
經過反覆討論，我們決定從職位的「層次」和「工作特點」兩個維度挑選標桿崗位，最終選定4個標桿崗位。標桿崗位清單參見表4所示：
崗位評價培訓
培訓時，我們反覆強調崗位評價針對的是崗位而不是人，從崗位評價結果到最後的薪酬體系還有很長的路要走。強調這一理念的目的是為了破除兩種在專家頭腦中形成的思維定勢：一是在給某一崗位打分時，首先可能依據對某崗位上某個人的印象而不是崗位本身的客觀情況來打分；二是專家可能會誤以為崗位評價的分數直接與崗位的收入相對應，所以在打分時可能會傾向於某些崗位。
這兩種思維定勢在很大程度上都會影響崗位評價的客觀性。除此之外，我們還重點向專家解釋了評價表的因素定義和權重，使各位專家清楚各評價因素的含義和評分分級的標準。
標桿崗位試打分
專家組的成員雖然對大部分崗位比較了解，但所有的專家都沒有評價經驗。因此，在培訓後，專家組對標桿崗位進行了試打分。通過對標桿崗位的試打分，專家組成員基本上熟悉了崗位評價的流程。
通過試打分還可以發現問題並及時進行解釋，消除專家組成員對評價表中各項指標理解的差異。我們還對個別離差超過20%的因素進行了重新打分。通過重新打分，統一了專家組成員對各因素打分的評判標準。
在取得標桿崗位分值表後，專家組用了兩天時間完成了對其餘108個崗位的正式打分。在正式評價的過程中，操作組6名成員（2名分析人員，4名錄入人員）並行進行資料錄入和分析工作。經統計分析，對於每個崗位的每個因素，專家們所打分值離散程度較小，大部分都在合理範圍之內，有15個崗位因為其中個別個因素超過了離差標準而重新進行了評價。
這一階段主要對打分的結果進行排序和整理，以便進行綜合分析。至此，整個崗位評價工作結束。
根據河北石油的業務特點，我們對評價結果進行了深入分析，認為評價結果是良好的，評價出了崗位間的相對價值，崗位評價的結果為下一步的薪酬設計和績效考核設計提供了基本的依據。
標桿崗位試打分的目的一方面是讓專家們熟悉打分的流程，統一各因素評分的標準和尺度；另一方面是確定標桿崗位在所有崗位中的位置。因此，標桿崗位的得分情況是崗位評價工作的關鍵。在對標桿崗位試打分統計結果進行分析後，發現專家們對重要因素的理解基本一致，但對個別崗位的某一子因素的判斷有一定的差異，經對這些因素進行重新打分取得了一致的標準。
（標桿崗位的各因素得分結果參見表5）根據我們以往對其他公司的崗位評價經驗，標桿崗位的評價結果十分良好，完全可以作為評價其它崗位的參照系。
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