案例呂文調任寧波分公司經理後的第乙個大動作不幸「觸礁」了。
兩年前，寧波分公司的銷售額曾連續三年在全公司全國地級市場中排名第一，但最近兩年，在公司其他區域市場銷量紛紛上公升的時候，這個區域市場的業務卻連續下滑，在這種情況下，總部將呂文調到了寧波。
呂文到任後，發現公司業務下滑的主要原因在於業務人員工作的積極性不高。呂文認為大家的工作積極性不高的主要原因是前任經理的激勵方式有問題――總部給寧波分公司的營銷費用為回款金額的5％（此營銷費用包括整個分公司的營銷費用與人員的獎金），而在分公司內部分配時，一線營銷人員的費用和獎金僅佔費用的40％，而分公司有限的管理部門卻占用了整個費用的60％。況且，由於公司在寧波市場的業務已經有一定的基礎，要繼續擴大戰果需要一線營銷人員更多付出，但在這種分配體制下，營銷人員感到非常不滿，因此，絕大部分一線營銷人員都是出工不出力，任由市場自由變化，持有只要保住現有客戶和維持現有銷售就萬事大吉的心態，造成寧波市場的業務連續下滑。
幸運的是，最近兩年市場上並沒有湧現出強有力的競爭對手和替代品，否則後果是不堪設想的。
為了改變這種狀況，呂文在削減分公司管理費用的基礎上將各區域的營銷費用由現在的40％提高到80％。當呂文將這一決定在分公司的營銷會議上宣布時，一線人員都感到很振奮，紛紛表示將努力提高工作效率。
然而，新政實施3個月後，呂文發現除了在第乙個月營銷人員的工作積極性有明顯提高外，從第二個月開始一切似乎又都回到了從前的樣子，呂文對此感到非常困惑。對比以前的工作經驗――在蘇州市場工作的時候，呂文也是用同樣的政策，當時的效果非常明顯。那麼，這個曾經被證明行之有效的方法，現在怎麼就失靈了呢？
分析要弄清楚呂文的政策為什麼會失效，首先需要弄清楚呂文的政策為什麼在當初是有效的。在幾年前剛實行此激勵制度的時候，儘管連鎖超市業態已經興起，但由於其規模較小，更鮮有跨區域經營者，因此那時各個區域市場是相對獨立的。對於乙個相對獨立的市場，業務人員很容易掌控整個市場的狀況，也就是說，當時業務人員對目標實現的控制度非常高，因此，其工作本身的好壞與市場的好壞高度正相關。
現在，由於連鎖超市業態的高速發展、相互融合，使得各個區域市場相互關聯、相互滲透，在此情況下，業務人員工作的好壞與其所負責的市場的好壞的相關性就大幅降低，也就說，隨著市場的變化，業務人員已經不能很好控制市場目標的實現。
根據激勵理論中的期望值理論――激勵力（m）=期望值（e）×效價（v），在期望值不變的情況下，效價的高低直接決定了激勵力的大小。根據前述分析，原來由於業務人員對市場目標的實現有直接的掌控能力，也就是說業務人員的工作的效價比較高，因此能產生較高的激勵作用；而現在，由於業務人員工作的效價比較低，便不能產生高激勵作用了。
其次，當年寧波市場的業務總量還很低，公司通過疏通、提高渠道鋪貨率、加大廣告力度等粗放型的營銷方式就可以使業務呈現出高速增長的勢頭，此時業務人員的業績的提公升相對比較容易且增長速度較大；而現在由於業務總量基數較大，市場競爭日益激烈，如果沒有額外的因素加入，依靠市場慣性和常規市場推廣，企業業務不可能呈現出高速增長。要想使業績繼續增長需要做精、做細，所以對於業務人員來說，要獲得與幾年前相差無幾的增長速度，幾乎是不可能的事情，或者說即使有可能做到，其付出與幾年前相比應該以幾何倍數來計算。因此，根據期望值理論――激勵力的大小與期望值的高低成正比可知，現在由於業務人員的期望值與原來相比大幅下降，因此，此政策的激勵力也就大幅下降。
況且，原來由於公司產品的銷量底數不高，業務員的底薪部分（月收入=底薪+獎金）並不高，此時銷量提公升所帶來的獎金額度的提高佔業務人員月收入的比值相對較大，因此業務人員感受到的激勵力相對較高。而現在，由於公司的產品銷量本身已經有一定的基礎，此時業務人員的月收入已經較多，基於銷量提公升所帶來的獎金的提公升額度佔月收入的比例比較低，因此，就不能產生高激勵作用。
總之，由於市場變了，公司的業務基數和增長模式變了，業務人員的薪酬結構變了，使得以前有效的激勵政策在新形勢下效果不再顯著。那麼在新的營銷環境下，應該如何管理才能有效激勵業務人員呢？
解決之道
一、思路
由於業務增長模式從粗放型轉變為精細型，業務人員不再能直接主導結果，因此以前的在粗放型管理模式下只用結果來考核、衡量和激勵業務人員的方式不再有效，需要用新的方式――績效管理的方式對業務人員進行管理。其核心思想在於：根據過程決定結果的理論管理和激勵業務人員能夠自主控制的事情，變「只激勵結果」為「兼顧結果、控制過程的精細化管理和激勵」。
二、如何控制和激勵過程
要控制和激勵過程，首先要了解和分析業務人員的工作內猖其次要區分哪些工作內容是關鍵績效因素，哪些是輔助因素；最後依據各個工作內容的重要程度賦予不同的權重，構成完整的績效評估體系。
在建立了績效評估體系之後，還必須在日常工作中根據績效評估的各個層次、各個方面建立計畫、執行、檢查、總結處理的工作程式，以實現對過程的控制。
三、優點
這種管理考核激勵方式的優點包括以下幾個方面：1.提高激勵效果，進而有效提高業務人員的工作積極性。
市場運作的好壞由策劃力、執行力和控制力共同決定，單純以最後結果來衡量業務人員的工作既不科學也不合理，因為市場一線業務人員的「執行」角色根本無法對自己的銷量負全責，而新的管理方式下業務人員主要對自己所能控制的事情負責，管理和激勵的針對性能有效提高他們的積極性。
2.提高企業的可持續發展能力，有效減少和控制短視行為。在只對結果激勵，將銷量（回款）作為唯一考核指標的情況下，業務人員為了完成銷售任務，不得不採取一切手段來達到目的，這很容易損害企業的長期利益。
而採用績效管理的方法後，考核的重點是工作內容，這能有效減少業務人員「殺雞取卵」式的短期行為。
3.明確工作職責，保障市場深度開發。在制訂績效管理方案的時候，就已將影響績效的關鍵指標進行了分解和通過賦予較高的權重進行了強調，從而為業務人員日常工作的重點指明了方向和要求。
四、關鍵點
1.要找準影響績效的關鍵因素。對過程的考核和激勵，實質就是通過對能影響最終結果的所有因素，特別是對能影響最後結果的最重要的、最關鍵的因素進行考核和激勵，達到控制和激勵結果的作用。
要找到影響績效的關鍵因素的方法一般有：首先通過工作分析確定各個崗位的職責、工作內容、工作價值與工作目的；然後，根據其崗位的責任、工作價值與工作目的，確定崗位工作內容哪些是關鍵因素，哪些是輔助因素。
2.有效區分影響績效的因素哪些是業務人員能夠控制的，哪些是業務人員不能控制的。只有對業務人員能控制的因素進行考核和激勵，才是有價值和有效的。
在找到影響績效的因素以後，結合業務人員的授權和所控制的資源，很容易區分哪些因素是業務人員所能控制的。
3.識別影響績效的各因素對最終績效的貢獻率。要保障評價體系合理、客觀、公正、有效，前提就是對各個影響因素所賦予的權重是合理的，而要合理設定權重依賴於識別每個因素對最終績效的貢獻率。
通過對高績效員工與低績效員工的工作內容、工作績效的分析和對比，結合通過工作分析確定的關鍵因素與輔助因素，可以測定各個影響因素的權重。果承擔連帶責任是比較合適的，因此在方案中仍然將銷售回款及銷售的有效性（應收賬款）作為很重要考核指標，並且是單項分值最高的指標。
當然，考核體系制訂完畢以後，要真正實現對過程控制的績效管理，理方式，只適合於業務人員對市場運作結果具有高度控制力的市場，這種情況下，企業的業務增長模式一般是粗放型的，即通過提高分銷率和品牌知名度來提高產品銷量。
當市場競爭從粗放型轉變為精
五、具體方案
在對業務人員的工作職責進行充分分析的基礎上，寧波分公司新的考核方案出台了。
在制訂此考核方案時，考慮到業務人員的最終目的是完成銷售並獲得回款，而且在考核中不可能列入所有影響績效的因素等情況，同時兼顧業務人員對最終結果的控制力有限這一事實，最終決定業務人員對銷售結還需要制訂一系列相關的「計畫、執行、檢查、處理」工作程式來開展工作，以作為有效實施的保障。
呂文在採取了新的方案後，驚喜地發現業務人員的工作熱情與積極性回來了。一年後，寧波分公司的業務增長了25％。
啟示只對結果進行考核和激勵的管細化時，企業對業務人員的管理，就必須從只對結果進行考核和激勵的粗放管理方式，過渡到對過程進行控制、考核和激勵的績效管理方式。轉型成功的核心在於。正確識別影響績效的關鍵因素，區分業務人員對這些。
因素的可控性，測定影響因素的權重，以及建立「計畫、執行、檢查、處理」的工作程式。
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