為進一步明確競聘時應考察候選人的哪些素質，應在做好工作分析的同時，構建相應的素質能力模型。素質能力模型是對員工核心素質能力進行不同層次的定義，以及相應層次的行為描述，確定其關鍵能力和完成特定工作所需求的熟練程度。傳統的招聘、選拔大多重知識、技能方面，而素質模型則強調乙個人的成功與否與其成就動機、合作能力、自信等特點的關聯性更大。
知識、技能比較容易測量，而態度、個性、內驅力等素質儘管很重要，但是難以把握，不易測量，因而常常被人忽視。
職級序列越高的崗位，對應要求任職人具備的素質能力等級也越高。這樣，通過詳盡的崗位說明及崗位勝任素質能力模型，一方面可將不符合條件的應聘者拒之門外，提高競聘的效率，降低相關成本;一方面也為建立客觀、明確的競聘考核標準提供了依據。
二、競聘測試方法的適用性及有效性
現在企業實施內部競聘措施和手段不外乎以下幾種：民主評議、筆試、面試、競聘演說、參照以往的工作業績。有的企業在競聘實施過程中使用了以上一種或幾種方法，有的企業是將這幾種方法結合一起進行的。
無論使用哪些方法，在具體操作過程中，都要注意一些至關重要、卻容易被忽視的細節)。除此之外，還應採用「管理評價中心法」來選拔高層管理人員。該方法的核心手段是情景模擬測驗，即把應試者置於模擬的工作情景中，讓他們進行某些規定的工作或活動，測試專家小組對他們的行為表現做出觀察和評價，並以此作為選拔管理人員的依據。
三、競聘上崗之後的配套工作
競聘上崗的意義決不在於精簡了人員或者提拔了新人，應該利用競聘上崗把人力資源管理機制建立起來。用一種新的機制選聘上了新人，只是人力資源管理變革工作的乙個環節。如果還是延續老一套管理模式，新人在新崗位上新鮮不了幾天，就可能重複老人的模式。
因此需要及時開展競聘後的配套工作。
崗前引導：許多企業認為經過內部競聘上崗的人員，都是企業的老員工，對企業的基本情況很熟悉，因而對競聘成功的人員最多只是開個歡慶會，然後送到新任部門就萬事大吉了，沒有考慮到工作環境、工作性質和工作內容改變了，內聘員工也需要有乙個「見習期」、「適應期」，忽視了對新上崗員工的崗前引導，缺乏有計畫、有針對性的培養規劃，將使新人無法快速地融入新工作，最終導致能力不足、業績欠佳，無法完成崗位績效目標，背離了內部競聘的初衷。
加強績效管理：在加強崗前引導的同時，應該為新人制定明確的績效目標，包括任務目標和行為目標，並設定績效的過程管理制度。作為一種機制建設，最重要的是建立根據績效表現能上能下的制度，如果在一定時間內沒有實現績效目標就得重新聘用新人。
這就為競聘上崗者明確了努力目標，並給予了一定的壓力，使競聘上崗工作的效用發揮到最大水平。
內部競聘應注意三大細節
為進一步明確競聘時應考察候選人的哪些素質，應在做好工作分析的同時，構建相應的素質能力模型。素質能力模型是對員工核心素質能力進行不同層次的定義，以及相應層次的行為描述，確定其關鍵能力和完成特定工作所需求的熟練程度。傳統的招聘 選拔大多重知識 技能方面，而素質模型則強調乙個人的成功與否與其成就動機 合作...
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