2007/05/14作者-杜書伍(強國際集團總裁兼執長)
制辦法的由，是由有經驗的人，針對某項作業可能發生的同況，加以整、分後，找出最好的處方法。而後，要求每個人依照此一方法執，讓作業的效品質得以提公升。
然而，經驗告訴我們，作業可能出現的種種況，其發生的頻，往往有很大的差。如全部可能發生的況有五十種，最常出現的三種況，經常就涵蓋九十％的發生；最常出現的五種況，可能涵蓋九八％的發生；而其餘的四十五種況，合計可能僅有二％的發生。也由於這四十五種況發生極低，一般稱為「特」或「常」。
由於制辦法是設計讓人運用，能太複雜；倘使五十種情況要加以規範，制辦法將變成非常龐雜，訂定的心與時間成本，將會相當的高。何況制一旦龐雜，僅個人很難一一記得，會提高實執的難。所以，一般只會選擇達九八％發生的五種況作規範，而其他四十五種發生只有二％的況，就做規範。
雖然如此，並代表發生較低的這四十五種況，就在制規範內。乙個條文完備的制（法、合約），往往最後有似「如
1有未盡事宜，由主管單位裁決」、「以上情況如經主管單位裁決，在此限」等條件，其用意即在明，這其他四十五種或多的可能況，應經由功能主管裁定。此一做法，讓制必龐雜，卻能因應外況活變化；也可以，加此一條文，就可以因應所有的況。因此，制是可以涵蓋所有的況的，也可以制是「活」的。
然而，為何組織內經常有人把制執得很僵硬 ？同時也有很多人誤認為，只要有規範，就是限制，就是僵硬？其問題是出在「人」。
一、 大部份的人，解最後條文的存在及其用意，以為只有「被明確規範」的五種況才是「被允許的」，其餘況。因此， 當發生其他況時，就直接排拒之，而知應呈報主掌的功能主管裁決 ，當然就會發生「可」而的況。
二、 當功能性的主管在解、判斷在「明確規範中」的情況時，經常會因為成本、風險等專業考，而裁示「準」，容讓執者產生「特殊申請也沒有用」的印象。何況功能主管偶爾也會裁示失誤，加深執者的這個錯誤認知。
三、 具強 「本能叛逆」 者，他習慣暢無阻，任何順其「暢無阻」者會排斥，認為有問題，甚而會強批判；而習慣平心靜氣的去解、請教，以真正掌握制的及其特質 。
所以長期以，這人會認為只要是制就是限制，就是僵化，就是對，而經常停在制的排拒者、批判者的情況；知覺中，形成組織的邊緣人，自然也很難成為稱職的管者（因為管的要訣就是要能善用製化管 ）。
所以，大家應該解設計制的觀及方法，並應改變觀─「制是活的」。 當出現「外」、「常」時，應報請主管判斷、裁示，從中學習主管對「特」、「常」事物的判斷思考輯，提公升自己的判斷。
同時必須記， 要因為特定「案」已經主管判定過，就以為可以自決 （管是「核可」案或「否決」案）。因為「特」、「常」會因為時空的同，或是策思考的改變，而出現相同況裁決同的結果。而且， 有時候為讓制辦法被「實遵守」，主管會要求「特」、「常」必須經由裁決才可以執 ，非如此，制辦法的基本將會逐步喪失，運作又將逐漸為混的局面。
畢竟「特」、「常」會出現的比很小，每次呈報並花費太多時間；倘使「特」、「常」的比有攀公升的跡象，應修改制將其增到涵蓋範圍當中。
最後，再次提醒大家─ 制是活的，是完整的，只是「特」、「常」一定要經由主管裁示而已。制是人訂的，也會產生盲點，
隨著時空的變化及經驗的積，要靠人斷的修改、提公升。而提出建議修改的，就是使用制的所有的人。
不是制度僵硬,而是人僵硬
三 具強烈 本能叛逆 者，他習慣暢行無阻，任何不順其 暢行無阻 者都會排斥，都認為有問題，更甚而會強烈批判 而不習慣平心靜氣的去了解 請教，以真正掌握制度的精神及其特質。所以長期以來，這類人會認為只要是制度就是限制，就是僵化，就是不對，而經常停留在制度的排拒者 批判者的情況 不知不覺中，形成組織的邊...
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