績效管理的價值在於幫助員工改善績效，構建經理和員工之間的績效合作夥伴關係，這一點已經得到廣泛的認同。那麼，如何發現員工績效不佳的原因，找出影響員工績效的真正原因，並制定針對性的改善措施？是經理必須認真對待的問題。
本文的就來**這個問題。
首先，我們要明確的乙個問題是，員工知道自己的績效不佳嗎？通常，員工認識到錯誤的存在，也願意去改正，但他們並認為那是問題。
假設我是管理工廠後勤的負責人，由於天氣炎熱，導致用電量過多，電力負荷不足，經常停電。我的領導找我來談話，「小趙，最近工廠停電，這不正常，趕快去修。」於是我領了命就去組織修理，半個小時後，故障排除了，電力又正常執行了。
我也認識到停電造成停產是乙個錯誤，但我不一定認識到這是個問題，我能認識到的可能是壞了就去組織維修，修好了就沒事了。由於我沒有認識到這是個問題，所以我就不會想到要系統檢查電力系統，是否增加變壓器容量，是否要更換線路，是否要限制某些不必要的用電浪費，而我只知道去修理壞掉的地方。這就是績效問題。
需要通過績效分析去發現真正的原因。
所以，你要想知道員工是否清楚自己的績效不佳，最好的辦法是問他們問題？這些問題包括：
「你怎麼知道自己的工作績效如何？」
「你如何衡量你的表現？」
「當你做錯事時，你怎麼知道？」
「敘述一下怎樣才叫好的表現？」
「敘述一下怎樣才叫不好的表現？」
在這個前提的基礎上，我們來對員工的績效進一步分析，通常，影響員工績效不佳的原因有16個，下面我逐一進行闡述。
第乙個原因：員工不知道該做什麼
這是比較常見的原因。員工不知道該做什麼通常有四個答案：
1、員工不知道什麼是該做的；
2、員工不知道什麼時候開始；
3、員工不知道什麼時候結束；
4、員工不知道什麼才算是完成。
最後乙個原因是這個問題的根本原因，不知道什麼才叫完成，所以，可能的情況是，任務安排下去了，員工也在做，但是做出來的東西和經理要的東西差距很大。知識型員工做的很多任務作都是創造性的工作，不像車工、鉗工、木工那樣有明確具體的標準，知識型員工做的工作的要求通常都在經理的腦子裡，如果經理沒有詳細地告訴他們要做什麼，那麼員工是無法準確地知道什麼才叫完成的。
另外，你在安排工作的時候用過「不趕」、「不著急」、「你自己看著安排」這樣的字眼嗎？效果如何？例如，經理在安排工作的時候，員工問經理：
「什麼時候要？」經理順口說了一句「不著急」。於是這個員工就認為可以放兩天再做也沒事，領了任務就去做其他他認為更重要的事情去了。
沒想到的是，沒過三個小時，經理就來催：「小王，怎麼樣，我安排你的工作做完了嗎？趕快給我，領導要看。
」可以想象的結果是，小王肯定會很鬱悶，甚至會很憤怒，心裡會想，這個傢伙，剛剛還說不著急呢，轉眼就和我要結果。
乙個模糊的詞語是無法讓人理解的，經理的「不著急」也許意味著三個小時以內，而小王心目中的「不著急」可能就意味著兩三天了，作為經理，你無法控制別人想什麼，但你可以控制別人做什麼，你要做的就是明確地告訴員工你的截止期限。只有這樣，小王才會在規定的時間範圍內規劃自己的工作，完成經理交給的任務。
所以，經理在安排工作的時候一定要明確標準、開始時間、截止時間，給員工乙個清楚的指令。
第二個原因：員工不知道該怎麼做
員工不知道怎麼是因為知識、經驗和技能不足。很多企業在培訓之後，並沒有對員工進行測驗，員工是否掌握了技能，是否可以把知識運用到工作中？對於這些經理沒有明確的認識。
通常，員工帶著耳朵聽課，聽完了也就完了，甚至筆記都不做，更別說課後的練習了。知、信、行之間是有現有順序的，員工知道了才會信，信了才會去行動。但是企業的培訓往往只是停留在知的層面，甚至員工知了沒有，知道了多少，企業也無從知道，因為沒有任何形式的考試測驗。
這是其一。
其二，企業會讓一些有經驗的人培訓新人，但是企業沒有考慮乙個問題，讓有經驗的人去教新人，那麼，誰來教這些有經驗的人如何培訓新人的方法。這些人是否具備講課的技能，是否知道如何能把知識更好地傳授給員工，如何對員工進行測驗？這也是企業經常忽略的問題之一。
其三，知道會去做是不一樣的。知道了並不一定保證就會做，舉乙個簡單的例子，我們可以書本上學習到游泳的知識，我們甚至可以把游泳的知識掌握的很深厚，但是當我們下水的時候，還是會被嗆幾口水，還是會沉下去卻浮不上來。同樣的道理，我們也可以從書本上，從老師那裡，掌握大量的駕駛汽車的知識，但是我們能馬上開車嗎。
所以，知道了沒有去訓練，沒有實戰的經驗，同樣會導致不知道該如何做。經理要對員工進行測驗，給員工練習的機會，輔導員工運用所學知識和技能。
第三個原因：員工不知道為什麼做
員工經常會做一些任務性的工作，但是做這些工作意味著什麼，很少有人告訴他們，他們也很少能自己思考透徹。經常聽到的說法是：「問那麼多幹嘛，只管去做就是了。」
由於員工不知道自己的工作和公司的目標、公司的業績及價值之間的聯絡，員工通常沒有動力把工作做得更好，經常停留在淺層次，只是幹了一些活，但是沒有體現價值，沒有體現出所做的工作對公司的貢獻。
如果員工不知道自己的工作對公司意味著什麼收益，做不好會帶來什麼風險，他們就只能按照自己的理解去做事，和經理的要求不吻合，最後導致員工績效不佳。
中松義郎的目標一致理論明確地講了這個意思，只有員工的目標和組織的目標相一致時，員工的潛能才會得到更大的發揮，員工的績效才會更棒。
德魯克說，員工在工作的時候要思考自己的工作對組織的貢獻。因此，從貢獻的角度而不是任務的角度考慮問題，員工的思路才會更開闊，績效表現才會更好。
所以，經理要讓員工明白自己的工作對組織意味著什麼，把員工的工作對組織的價值解釋清楚。
第四個原因：他們以為他們正在做
這是缺乏反饋的表現，由於在工作的過程中，經理很少和員工溝通，任務布置下去了，就任由員工自我發展，對過程不關心，不過問，只是在最後要結果。當截止期限到來的時候，才發現員工做的結果和自己心目中的結果有很大的距離，但是員工似乎並不這麼認為，員工認為他一直在按照經理的要求做。由於缺乏反饋，就導致了經理和員工對工作結果的不同理解。
所以，經理要加強和員工的溝通，把工作任務分解為幾個小的階段，在一些關鍵節點上，適時過問一下，了解員工的進展情況，並加以輔導，調整員工的工作方向，使之朝期望的方向前進，這樣就不至於當經理拿到結果時發現相去甚遠的尷尬局面了。
第五個原因：員工有無法控制的障礙
很多有工作不需要其他同事、幫助協助的，沒有乙個崗位和員工是孤島，我們都需要其他人的幫助，我們也給其他人提供服務，每個人在完成工作的過程都會存在這樣那樣的障礙。
問題是經常到了最後才發現這些障礙，例如，當銷售部門需要交付產品的時候才發現大量產品品質不良，才發現數量不足，更嚴重的問題，經理認識不到這些問題的存在，只管和員工要結果，而忽略了這些外部障礙的存在。
所以，經理需要和員工坐下來，針對工作，系統梳理存在的績效障礙，並幫助員工協調資源和支援，將這些障礙性因素帶來的影響降到最低。
第六個原因：他們認為你的方法不會成功
經理經常喜歡按照自己的經驗和喜好教導員工，當經理安排員工做乙個工作的時候，告訴員工，「你按照我的方法做，這樣做…」。但是，經理似乎並不喜歡說太多的話，往往是點到為止，之後多說乙個字都很不願意。
這個時候，員工會有乙個想法，「經理又拿權威來壓我，我怎麼做你管不著，我看你的方法也不怎麼樣，我只要給你結果就是了，你管我怎麼做？」遺憾的是，經理不會聽到這種聲音，因為員工從來不會直接告訴經理他們心裡想的話。但是，這並不代表員工不會和其他人說，員工一般會和自己身邊的人說，「經理的那個做法，我看是行不通的。
」如果碰巧經理比較開放，準備用會議的形式討論一下，這時候，就會有乙個聲音出來：「那麼做不一定行。」而且這個時候會有一些人參與進來，「對，我看也有問題。
」這樣的話，經理就會比較尷尬了。
所以，作為經理，僅僅認為自己的方法行的通是不夠的，你需要把行得通的理由，最好有成功的經驗介紹，一起說出來，這時候員工才會相信，否則，僅僅是「按照我的方法做」，員工是不會領情的。
第七個原因：員工認為自己的方法更好
員工有自己的想法是好的，也是受經理歡迎，但是經常會出現好心辦壞事的情況，有些員工很有想法，但是這些想法可能做成事，也可能給公司給同事帶來不好的影響，作為經理，你要把這些情況分析給員工聽，分析完之後，如果員工仍然堅持他們自己的做法，你要做的就是幫助員工排除障礙，提供支援，幫助他們實現自己的想法。
第八個原因：他們認為有更重要的事情做
你有沒有過這樣的經歷，當你和下屬要乙個之前你們已經達成一致的任務的結果時，下屬告訴你，他正在做另外乙個事情，因為那個事情導致了這個任務沒有完成？這是什麼原因？是員工沒有搞清楚優先順序，在經理的心目中，優先順序是做好先前確定的任務，而下屬則認為他手頭正在做的工作比那個任務重要，這就背離了經理的優先順序。
這時候，經理要再次和員工重申優先順序，使員工理解經理的優先順序是什麼，把員工的工作方向拉回正常的軌道。
第九個原因：做了沒有正面的效應
這是缺乏正面反饋的表現。反饋的**有三個，乙個是工作本身，當員工完成工作時會有成就感，會增長知識經驗，會開闊思路，這是工作本身對員工的反饋，乙個是同事，當完成乙個工作，同事抱以微笑和感謝，可能還有讚賞，這也是反饋，第三個就是來自己經理的反饋，當員工完成工作時，經理給與肯定和鼓勵，指出不足，甚至給予一定的物質獎勵，對員工來說是不錯的激勵措施。
當工作本身和同事都沒有給予反饋的時候，經理就是唯一的反饋**。如果員工做了乙個工作，經理沒有給予物質獎勵，也沒有給予表揚，讚賞，員工就不會去做。
我們必須清楚的是，行為得到獎勵，次數會增加，行為得到懲罰，次數會減少。如果員工的行為沒有得到獎勵，就會逐漸減少。
所以，經理應給予員工積極的反饋，給予正面的肯定。
第十個原因：做了有負面結果
正如前文，行為得到獎勵，次數會增加，行為得到懲罰，次數會減少。
有一些工作做了有負面結果，比如，當乙個很麻煩的事，大家都不願意去做，而小王把它完成了，那麼，這對小王意味著什麼？很有可能是下次有更麻煩的事還找小王做。時間長了，小王的積極性就沒有了。
這就是做了事情有負面結果，行為次數會減少，導致績效不佳。
對於這種情況，經理在安排工作的時候要考慮是否可以請另外一些人來攻克難題，讓小王做一些輔導性的工作，把握一下方向，而不是具體去做乙個令人討厭的工作，理由僅僅是因為他之前成功了完成了乙個令人討厭的工作。
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