知識經濟時代，核心人才已經成為企業發展快慢乃至興衰的重要影響因素。一名核心人才的流失，意味著至少2個月的招聘期、3個月的適應期，6個月的融入期；此外，還有相當於4個月工資的招聘費用，超過40%的失敗率。這些統計資料都讓hr越來越意識到：
留住核心人才，就意味著節省成本，也意味著效率的保障、創造的價值！
此外，留任核心人才還有幾個不能忽視的社會因素：gdp連年高速增長帶來新的發展機遇；80後的獨生子女成為勞動力主流；中國的人口漸近枯竭，優質勞動力數量將出現減幅……這些都將導致人才競爭白熱化。企業更應該充分意識到保留優秀員工的重要性，並嘗試著從現在開始，採取相應措施，逐步提公升企業軟實力，創造員工愉快工作和發展的平台。
問：受僱核心員工的自願離職對於每個企業都是極為敏感而又嚴重的問題，一旦處理不當會在很大程度上影響企業績效和企業形象。
在一項調查中顯示「讓雇主和總裁們夜不能眠的事情」排在最前的兩項分別是：如何吸引高素質的人才及如何留住主要雇員。
在很多時候我們可以看到這樣的現象，企業花重金聘請的高階技術或管理人才，沒有多久就因為各種原因流失掉了，這無形當中造成了企業大量的人力成本浪費。不少企業為了規避這樣的現象，建立了內部培養制度，聘請專家對企業內部員工進行培養，企業與外聘專家簽訂合同，要求被培養的員工在兩三年後，就能夠獨立承擔工作。這些被培養員工是否真的能夠代替外聘專家先暫且不說，即使他們能夠代替專家獨立承擔工作，他們又與其他核心員工一樣成為了企業的高危險人群。
為了留住這些核心人才，企業不斷的抬高工資待遇，簽訂各式合同，期望能夠通過大棒和金元的政策留住他們，這樣的結果往往導致了核心員工沒有對企業的忠誠度，僅僅是為了高薪或是合同的約束才留下，像要隨時**的炸彈，此外還會造成核心員工出現不滿心理，消極工作的情況。不少企業的管理者對此也非常困惑，「怎樣才能增加他們對企業的忠誠度和滿意度呢？從而降低核心員工的流失率呢？
」答：對企業中的核心員工，高薪已經不是他們的關注重點，因為他們在市場上有較高的人力資本價值和複雜的社會關係網路，不管去哪家企業都可以得到高薪待遇，因此保持企業核心員工的最主要的方法，是增加他們對企業的良好感知。在解決核心員工流失率之前，我們首先要搞清楚哪些人是企業的核心員工。
是高管？業務專家？金牌銷售人員？
一線工人？簡單來說，核心員工有以下特點，滿足其一我們就可以認為他是企業的核心員工：
1.可替代性很小，替代成本很高，是企業和市場的稀缺人力資源，如業內的資深人士；
2.掌握著企業的核心競爭力，如核心技術或商業機密，該類員工的離開往往伴隨著企業核心競爭力的流失；
3.從事與企業生死存亡息息相關的核心業務的人。
了解了什麼是核心員工後，我們來正式討論一下核心員工的流失率問題。據我們了解，在本土許多企業中，真正留住核心員工的往往不是高薪，而是雇主和總裁的個人魅力，雇主和總裁與核心員工建立了信任和密切的個人關係，導致核心員工願意長期的服務於企業。但這種個人感情的紐帶會因為領導者的更換而不復存，更何況這種感情紐帶也不可能存在於每個核心員工與企業高層之間，因此僅僅靠雇主和總裁的個人魅力來維繫核心員工的忠誠度是十分不穩定的。
那麼真正能夠留住核心員工的是什麼？簡單用乙個詞，那就是「感知」。這個看似模糊的詞彙，但確實是問題的關鍵，國外的學者早已發現了這一問題，並提出了各種感知，作為**員工流失率的前因變數，例如：
組織公平感、組織支援感、心理契約、工作-家庭的平衡感、雇員感知到的與其組織和環境的相容性或舒適性。
當員工感受到不好的感知時，可能會採取以下幾種做法：一是曲解自己或他人的付出或所得；二是採取某種行為（如消極怠工、得過且過）改變自己的付出或所得；三是選擇其他的參照物件（企業內部、外部）進行比較；四是離職。相反當員工感受到正面的感知時，這些感知會使員工產生一種關心組織利益的義務感、歸屬感以及情感需求的滿足，從而增加員工對組織的感情承諾。
尤其對企業中的核心員工，高薪已經不是他們的關注重點，因為他們在市場上有較高的人力資本價值和複雜的社會關係網路，不管去哪家企業都可以得到高薪待遇，因此保持企業核心員工的最主要的方法，是增加他們對企業的良好感知。如果一家企業能夠給員工帶來良好的感知，那麼會在很大程度上減少員工的流失率。此外，良好的感知不僅可以降低員工的離職率，還能夠讓員工自願的避免一些實際上的消極行為，如消極怠工、缺勤等；提高員工的周邊績效，如工作中主動幫助同事、生活中向親朋好友宣傳公司和公司產品等。
但本土的許多企業，從成本的考慮，往往做不到從各種感知入手，讓企業中的每個員工都能得到良好的心理感知，那麼至少要到考慮核心員工對企業的感知，從核心員工入手，選擇其中的一兩種感知，進而逐步構建符合企業自身的條件的員工保持計畫，通俗來說就是留人機制，只不過這種留人機制已經在很大程度上避免了僅僅靠高薪或合同留人的被動性。
企業如何搭建基於感知的核心員工的保持計畫？
第一步要依據核心員工所具備的特點，界定出核心員工與非核心員工，並**其重置成本及其離職對企業可能造成的績效損害；第二步要分析確定之前的核心員工離職的原因（可請外部諮詢機構與離職者在離職後1-3個月內進行訪談，有利於離職者告知真實原因；第三步研究當前核心員工留任的原因；第四步，對核心員工的感知進行評價（可請外部諮詢機構介入，保證資訊獲取的可靠性和真實度），例如組織支援感（工作支援、員工價值認同、關注員工利益）、組織公平感（結果公平、程式公平、資訊公平）、心理契約（職業安全、自我價值的實現、工作環境、期望滿足）等；第五步，根據發現的問題，提出解決方案，將核心員工缺失較大的感知納入計畫改進中；第六步，跟蹤計畫的實施的情況，讓核心員工隨時提出問題與建議，從而不斷完善核心員工的保持計畫。
此外，構建核心員工保持計畫的過程中，需要注意以下幾個問題：
1.核心員工保持計畫的制定之前，一定要進行核心員工的感知評價，不可套用普適性離職心理模型，因為這對具有一定閱歷的企業核心員工保持不一定適用；
2.對核心員工的流動控制應當遵循的權變管理原則，有的放矢，把組織有限資源投入到更有效的員工保持領域，要注意企業成本的控制，不要因為核心員工保持計畫的實施，最終導致企業無法承受高額成本；
3.核心員工的保持計畫一定要與企業文化建設結合起來，企業文化是員工進入企業後，對企業的第一感知，如果企業文化與員工的保持計畫不相符，那麼員工的保持計畫是無法順利長期實施下去的。
4.核心員工的保持計畫不能保證所有核心員工不會離職，核心員工的離職除了感知之外，還有一些特殊原因，例如繼續深造、身體原因，不能因為一旦有核心員工離職就認為計畫實施的失敗。
結論：在當今時代，保留關鍵員工最重要的四個方面分別是：管理者及時掌握組織文化現狀，並適時調整優化；通過各種方法了解一線經理的領導力狀況，並制定改進措施；構建人才儲備庫、繼任制度等職業發展體系，讓員工在組織內尋求發展；把握並打造高的員工滿意度。
這四方面工作，是人力資源管理的上層建築，更是人才管理的核心內容。只有掌握了它們，才可以游刃有餘的保留住核心員工。
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