文/石才員
最近，集團人力總監羅總意識到了我們hr系統的專業基礎較為薄弱，於是要求培訓部制訂與組織實施hr隊伍的提公升計畫。培訓部接到任務一想：既然是底子薄，那就補充hr專業課程所需結構化的知識唄！
於是左找右算，總算請來了南昌大學經濟與管理學院的副院長何筠教授來給我們在週日上課，課程很全面，從人力資源規劃、工作分析、招聘與選拔，再到績效薪酬，應有盡有。羅總對hr隊伍的成長也很關注，每次週日上完課後他都會去問問自己的秘書（秘書同時也兼著公司hr職位）這課老師講得怎麼樣，對他自己有無幫助，秘書總是很開心地告訴他講得很好，很有用。可是過了一陣子後，羅總又聽到有人跟他反映這個老師講的一點都不好，全是理論層面的東西，泛泛之談，對企業實際的人力資源管理操作一點幫助都沒有。
好了，領導一聽這話就犯難了，沒辦法，於是召集大家開個討論會，聽聽大家的意見，討論的主題是——老師的課講的好不好，好，請舉例說明，不好也請呈出事實。通過對大家的意見收集來決定是否繼續這個培訓計畫。
在參加這個課程好壞研討會之前，我一直在協助公司推行hr隊伍的任職資格標準工作。其中，在前期的職位分析工作開展過程中發現，收集上來的公司的職位說明書有很大的問題：工作描述部分對於職責項的羅列不注重職責所呈現的活動關係分析，舉個很明顯的例子吧——招聘序列的崗位（包括招聘專員、招聘主管甚至是招聘經理）總是將「制訂人力資源規劃」和「人力資源需求分析」寫成並列的職責項，培訓管理的崗位也是將「培訓規劃的制訂」和「培訓需求分析」羅列成不同的職責。
很明顯，這種工作活動的分析與分類是錯誤的，在實現「制訂人力資源（培訓）規劃」這項職責時對應的工作任務要素就應該是「人力資源（培訓）需求分析」，它們之間是包含與被包含的關係，而並不是並列或者是流程遞進的關係，肯定是不能將它們寫成相同層級的職責項。
那次討論會異常激烈，最後大家得出的結論是不是課程本身的問題，而是我們日常在開展培訓工作中沒做好培訓需求分析的問題，以後在培訓的時候需要分析不同崗位成員對課程的不同需求。於是有關hr隊伍提公升的培訓討論如此就告一段落啦。
會後，我對企業培訓管理流程中涉及到的主要活動進行分析後，發現企業培訓做得好不好，不僅僅是培訓需求分析有沒有做到位，還有企業的培訓規劃制訂包括個人發展計畫有沒有做到位。
通常，企業在做培訓需求分析時，都會從組織、崗位、個人三個層面來進行需求分析，如果仔細分析這三個層面的需求分析活動，就會發現有如下的內在聯絡：
培訓需求分析對應的活動關係表
從上表中可以清晰地知道：
1、培訓需求分析應該有三個層面，這三個層面都有不同活動分析側重點，並且三個層面的活動分析應該是逐項遞進的。
組織層面側重於組織活動的羅列與到崗位的分解；
崗位層面側重於崗位工作活動所需要的行為分析以及由行為推導出ksa層面的要素；
個人層面側重於評估不同崗位成員在崗位所需的ksa要素的程度水平（通常這種程度水平對不同的崗位有不同的要求，由低到高歸納起來可分為三種：在他人的指導下才能完成、能獨立完成、能指導他人完成）在《薪酬管理》第二版（劉昕著）一書中，把這種程度水平稱為技能深度。舉例：
公司的招聘主管在「人力資源需求分析」上要求其不僅能夠掌握和運用人力資源需求分析所需的幾種方法與工具，還必須要能夠編制相關的教材或者流程來指導培訓他人。但評估發現該崗位員工不能夠指導或者培訓他人如何進行人力資源需求分析，那麼就得出該崗位成員所需要的改進項了，這種改進項提煉成培訓計畫就是部屬教導或者流程建設與優化等知識技能提公升計畫了。
2、三個層面的活動分析都應該有不同的產出，上一項產出是下一項產出的前提和基礎，這種產出可能在企業內部會被分配成不同層級的崗位任務，比如說組織層面確定培訓方向、重點等工作是培訓經理的工作內容；崗位層面整體的培訓需求分析報是培訓主管的工作；個人發展計畫則是培訓專員的工作。
3、企業培訓管理工作要想做的有效，就必須結合組織、崗位、個人三個層面進行有效需求分析，這項工作如同組織的績效管理一樣，必須將組織目標分解到部門崗位乃至個人才能保證人力資源管理各項業務開展有效支撐組織戰略運營的實現。
4、培訓需求分析告訴我們，所謂的培訓計畫必須**於組織、崗位乃至個人的活動與行為。很多時候企業內部的培訓管理者總是想當然的將市面流行的課程不假思索地移接到企業內部，這樣有些浪費資源，而且效果不是很好，其實培訓管理者只需要通過進行簡單的活動分析，找出培訓的重點然後反饋給培訓講師，讓其有針對性進行分析和講解，效果會更好。這種方法在當今培訓界叫做諮詢式培訓。
那麼，有什麼工具可以支撐企業在開展培訓管理工作時，將培訓需求分析工作從組織層面落地到員工個人從而制訂出有效的培訓規劃呢？這裡給大家推薦一種叫做技能矩陣的工具，以人力資源培訓部使用技能矩陣來確定培訓計畫和目標為例，進行實際操作示範。
1、對培訓部門職能和崗位職責等實現所需要的工作活動進行分層分類羅列（通常可以按職責、任務、行為表現進行層級歸納），見下面：
培訓部活動分析
2、根據行為實現推導出崗位所需要的態度、知識、技能等培訓專案，並將這些技能專案羅列至**縱排。知道做什麼、怎麼做，但願不願意做、能不做還需要ksa層面的要素來支撐。
3、根據崗位職責實現所需的行為要求確認部門崗位成員在每個培訓要項中要達到的程度水平，並用數字表示他的目標技能程度（3表示指導他人、2表示獨立完成、1表示需要他人指導，0表示不需要該項技能）。注意不同的崗位對技能有不同的需求，有些技能對於崗位來說是不需要的，所以0表示沒有；
4、由其直接上司簡單評估各崗位成員在每個技能項中的實際水平，並用不同的顏色表示，綠色（黑色）表示已經達到、黃色（灰色）技能還需要提公升、紅色（白色）表示技能從未被訓練。
5、根據對部門崗位成員技能的評估，可得出該部門每項技能提公升的需求（就是黃色和紅色的框數量），也可以計算出該部門崗位成員每項技能現狀（用百分比表示：已達標技能數量/人員總數）
6、最後可根據每項技能現狀的加權平均計算出該部門目前技能總現狀，從而結合組織工作開展的實際需求設定合理的技能達標率。
7、根據上述技能矩陣表制定個人發展計畫。
技能矩陣表如下圖所示：
注意：m1，2，3…=黑色框數量/有數字的框的數量，用來表示個技能目前的達標水準。
由上圖可知，技能矩陣局有如下好處：
能夠清晰地、量化地描述不同崗位成員對知識技能的具體需求，從而很快顯示出個人的發展計畫；
技能矩陣通常可以形象地描述組織對各崗位要求的一崗多技之需求，對於員工橫向能力的提公升能做出有效的指引，豐田的多能工培養就是通過這種方式得以實現；
對於集團化企業，利用技能矩陣可以顯示、監督、控制下屬產品事業單位的管理者培養下屬的情況，比如說下屬a公司人力資源部技能現狀的平均值為33%，b公司的人力資源部技能現狀為45%,很顯然b公司的人才培養要比a公司好。
由此可見，技能矩陣是企業做好培訓管理工作的一大利器，各位hr朋友看到這裡後，就趕緊去實踐一下吧！
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