為推進中信新城x1-1b專案成本結算工作，在公司領導的統一安排下，成立了由公司成本管理部、工程管理部、設計管理部，新城公司工程部、拆遷部等各部門成員組成的成本結算專項小組，在各級領導和同事的共同努力推進下，新城專案的成本結算工作目前在緊張有序的進行。
中信新城x1-1b專案成本結算工作存在大量歷史遺留問題，雖然中信新城x1-1b專案客觀上存在專案規模較大、周期長、分包和甲供材多等諸多因素。但是其中存在著大量建設過程中隱藏和遺留下來的種種問題，這些問題在結算中最終還是會暴露出來。尤其是專案管理過程中的我們設計管理、合同管理、現場管理和資料管理方面還是存在很多不足。
1、規劃設計管理方面
規劃設計的質量和深度直接影響到成本控制工作，提高規劃設計的經濟合理性是節約成本的根本途徑。具體有以下幾方面的問題值得注意。
1 方案設計方面，首先要盡量提高可銷售面積與總建築面積的比率，同時也要注意經濟性，綜合多方因素（成本和銷售等）進行多方案測算和比選。
2 要實行限額設計。按投資估算控制初步設計，按初步設計和總概算控制施工圖設計，各專業在保證達到使用功能的前提下，按分配的投資限額控制設計。
3 在規劃和設計時要全面考慮設計標準和使用功能，對配套設施、裝修標準和材料裝置的選型要具體和明確，盡量避免因前期考慮不周引起的增加費用。
4 提公升圖紙設計的質量和深度，一方面要選擇好的設計單位，並通過合同條件的約束保證出圖質量，另一方面要加強內部圖紙會審，設計、成本、工程管理等各部門的專業人員參加，消除圖紙上的錯漏碰缺，將前期工作做充分，才能減少後期經常變更造成的工期拖延和成本增加。
2、 合同管理方面
中信新城二級開發專案採用大量分包和甲供材，起到降低成本部分作用。但分包和甲供大大增加了招標和合同管理的工作數量和質量要求，其中有以下幾點值得注意。
1 分包工程, 施工內容和範圍的界定要十分清晰，避免扯皮，例如消防工程與總包工程預埋管的劃分；
2 細規定合同價中包含的具體內容，諸如水電、措施、垃圾清運、場地硬化破除費、材料保管費等如何計取；
3 乙方的責任和必須完成的內容作具體規定，如必須辦理何種手續、檢測報告、證書等，特別是牽涉到某些有特殊規定的專項工程，如計量儀器、消防工程等；
4 甲方有關管理規定必須與合同一起下發乙方，如付款和結算的申報方式、變更洽商的辦理程式、檔案資料的要求等，提高工作效率；
總之，合同是結算和付款的依據，通過招標選定合作單位是控制成本的重要手段，要盡可能採用招標方式，為我方爭取到更多的有利條件；同時，合同條款盡量明確具體，避免扯皮和漏洞，建立合同交底和合同主要內容摘要制度，使各相關部門和人員對合同的理解和執行更為深入和到位；應建立合同管理資訊系統，保證合同管理執行到位。
3、 現場施工管理方面
專案施工過程中，成本控制的關鍵環節在於控制變更和洽商以及全面記錄施工情況。中信新城x1-1b專案這兩點均做得不夠理想以致產生較多浪費和扯皮問題。
標桿企業在施工階段的造價增加值控制在10%以內，現場洽商數量很少，這一方面是由於施工前各階段準備充分、考慮周到，設計質量和深度能達到應有的程度，另一方面，是現場控制意識較強，不輕易發出變更和洽商，有嚴格的變更和洽商審查程式。
歸納起來，現場管理，特別是變更洽商管理中存在的問題主要有以下幾點：
1 洽商或變更發生的原因和責任不交待清楚，結算時重新核實才知道應由其他施工單位承擔責任和費用，錯失甲方反索賠時機；
2 洽商的具體部位、內容不明確， 施工方法和過程交待不清影響工程量計算和正確的套價；
3 洽商中應畫圖的沒有圖，沒有詳細的尺寸和計算過程，只有乙個數量值，洽商數量是否正確無法核查；
4 洽商數量單位不規範，有車、項等等，難以計價；
5 扣減的和替換原合同或圖紙內容乙方往往迴避，現場管理人員也沒有加以說明，出現重複計價，甲方蒙受不應有的損失；
6 各類施工檔案沒有系統的編號，成本管理部不能掌握完整的資料，要乙方不時地補充資料，降低了工作效率，而且還難保證該資料的真實性；
7 手續不齊全，簽字的方式、位置不規範、不蓋章，洽商單字跡不工整，難以辨認。再加上人員的變動較大，事後即難以判別單據的有效性，也無法核查實情；特別是由外單位審核時，這個問題顯得尤為突出；
8 現場缺乏統一協調管理，存在管理上的脫節和漏洞；
9 對現場竣工圖的確認不嚴謹，竣工圖不真實反映竣工情況也予以確認，存在太多內容不符、數量不對之處。
綜上，總結經驗教訓，要求專案管理人員必須通過合同交底，全員學習合同，做到理解和掌握合同的主要內容，一方面自覺執行合同，另一方面監督乙方的合同執**況。
施工過程中，不論何種原因，在發出設計變更、甲方通知單，或簽署乙方提交的施工聯絡單和增加工程洽商時，要考慮清楚是否有必要，對成本的影響有多大，變更的計算過程必須有成本人員的參與，對不合理的洽商內容，不能作為結算依據。通過計算做到心中有數；即使因進度原因不能事前計算變更造價，也應在發生後及時記錄和計算，特別是設計變更和甲方通知單還需確認完成與否，並注意連帶引起的戰採物料等方面變化。在記錄中必須明確發生的原因，明確責任方以便進行相應的索賠，避免甲方承擔不合理的責任和費用；在記錄中必須交代清楚變更的具體部位和內容，特別是應扣除和替換的材料和工程量，盡量給出簡圖和計算公式而不是只有乙個計算結果；特別注意不能發生計算錯誤、單位錯誤，或與造價計算規則和規定相違背的單據。
除了把好洽商和變更關外，現場管理人員需按規定方式和要求、做好對施工過程的記錄，全面和真實地反映總包、分包、供貨單位的履約情況，給予充分的結算依據和資料。特別注意必須記錄交叉費用，並且及時通知有關各施工方和成本管理部，及時發起辦理業主反索賠，盡量將交叉費用問題在施工過程中消化和解決。因此要求成本管理人員及時了解現場施工情況，做到成本管理部事中掌握現場情況，結算時心中有數，不會出現漏洞。
由於專案整體發展計畫的時間要求，有部分「三邊」工程存在，三邊工程施工時所採用的施工圖紙一般是未經施工圖審查的圖紙，部分工程只有設計院臨時出具的草圖，設計深度不夠，「錯、漏、碰、缺」情況嚴重。現場施工缺少應有的圖紙指導，隨意施工，邊施工，邊整改，甚至返工，很難保持施工的連續性，更無計畫控制可言。最後，專案不僅達不到當初搶工期的初衷，反而致使工期延長。
極易引發設計變更；施工圖紙未經過圖審就展開施工，圖審時提出的問題不得不改，客觀上造成大量的工程變更或拆除返工。由於是三邊工程，邊設計，邊施工，以上問題的出現，直接導致施工中的變更，甚至對已施工的工程進行拆除，造成重大經濟損失，極易引起工程結算糾紛。 由於設計的不完整性，變更的隨意性，以及設計圖紙審核把關的不足，施工單位為追求進度甚至違背建設常規施工，施工順序混亂，施工監理缺乏依據，嚴重影響了工程專案的質量控制，容易造成不可彌補的質量缺陷和隱患。
這些問題都會反映在竣工驗收後的維保工作中。造成施工單位和業主方扯皮。因此，應嚴格杜絕此類工程的發生。
4、 資料管理方面
在規劃設計管理、合同管理、施工管理各個階段中，均存在乙個共同的問題，就是資料的管理，它從乙個側面反映了工程管理是否清晰有序。結算中我們深切感受到資料不齊全、內部資訊反饋不及時對結算的影響。特別是現場人員變動較大的情況下，依賴完整的真實的檔案資料尤其迫切。
由於在專案過程中的成本管理沒有同步介入，以及部門間資料和資訊的傳遞不夠及時，使成本結算的工作始終處於被動局面。因為建設過程中的各種技術資料和管理資料，是辦理驗收、結算和反索賠的必要條件，建立合理的收發流程和清晰的檔案記錄，規範各類工程檔案和資料的形式、內容要求、有效性、傳遞過程、保管和使用的方法，保證有需求的部門及時掌握完整、有效的各種資料。需要建立一整套檔案資料收集、歸檔、保管、借閱、銷毀的管理程式，確保公司各部門任何場合使用的檔案資料均為現行有效的版本，使檔案資料真正發揮其作用。
5、 各部門協作方面
在參與成本結算小組工作過程中，由於涉及結算工作內容為歷史遺留問題，相關經辦人部分已離職或脫離原工作崗位，加之資料遺失嚴重，且與施工單位涉及的爭議金額較大，現業務部門相關接手人員或對前期情況不了解，或考慮責任問題，或認為不屬於自己的責任範圍內，或缺乏擔當精神，避而有之。工作受制於業務相關部門之間的介面劃分，在專案管理中有必要思考實施模糊處理橫向部門之間的介面劃分問題。可以從以下三個方面處理：
1 跨職能整合。介面的產生常常源於不同職能之間的互動作用，為了最大程度地減少或消除橫向聯絡中的摩擦損耗，考慮採取跨職能整合的方式進行介面控制。具體地說，包含兩方面的內容：
一是要淡化傳統意義中的嚴格的崗位職資劃分；二是要將由過去的精通某一職能的專才轉為適應形勢需要具有多職能管理知識的通才。
2 充分溝通。橫向介面的阻隔大多是因為交流溝通困難所致。因此加強溝通、增進了解，使各職能部門充分掌握相互的資訊變化動態，了解相互間的性質要點，可以使雙方融合更加緊密，降低各部門間的磨擦。
3 協商合作。不管是跨職能整合，還是充分溝通，最終消除橫向介面存在的問題，都必須發揮協商合作精神。這是因為，任何人都無法將所有企業涉及的職能集於一身，任何形式的交流都不可避免地會存留一些資訊死角。
因此，只有當具有不同專業職能的人員、所有不同的職能部門和所有整合要素通力合作，才能突破部門間橫向介面的阻隔，保證各部門和所有整合要素協調匹配，達到最佳的整體功效。
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