目錄引言 357
1、erp概述 357
2、聯想實施erp一期工程 358
3、神州數碼erp二期工程 358
第一部分專案簡介 360
1、專案總體目標 360
2、專案實施範圍 360
3、專案組織保障體系 360
4、專案里程碑 364
第二部分階段工作 365
第一階段：業務藍圖與隊伍建設（2023年5月27日——2023年7月2日） 365
第二階段：系統配置與流程宣貫（2023年7月3日——2023年7月30日） 371
第三階段：系統測試和資料清理（2023年7月31日——2023年9月2日） 377
第四階段：使用者培訓和資料準備（2023年9月3日——2023年9月27日） 380
第五階段：資料切換與模擬上線（2023年9月28日——2023年10月7日） 385
第六階段：上線支援與專案總結（2023年10月8日——2023年11月15日） 387
第三部分工作方法 389
1、如何體現「一把手工程」 389
2、合理的授權與分權 389
3、明確實施目標和範圍 390
4、面向目標和目標分解 390
5、計畫和時間管理 391
6、階段性工作總結 391
7、建立健全有效的組織保障 392
8、責任到人、簽字確認 394
9、團隊建設 394
10、多部門協作 395
11、高效的工作會議 396
12、高效的溝通與反饋 397
13、建立平台督導機制 398
14、考核與激勵相結合 398
15、周到的後勤保障 399
16、有效的培訓 399
17、廣泛深入的宣傳 400
18、費用的合理控制 400
19、抓重點、找短板 401
20、同外部合作夥伴建立了穩定成熟的關係 401
21、必要的應急措施 402
結束語 403
引言1、erp概述
談到企業的erp，就不能脫離開企業所處的國內外的科技、經濟、資訊、文化等的大環境。而這些環境的變化必然要引起企業管理技術的變革。
以mrp-ii為基礎逐步發展起來的erp（企業資源計畫enterprise resource planning）的基本思想是把原來的製造資源計畫拓展為圍繞市場需求而建立的企業內外部資源計畫系統。它不僅從製造業延伸到各行各業，而且突破了原來只管理企業內部資源的方式，把客戶需求和企業內部的製造活動，以及**商的資源融合在一起，體現了完全按市場需求製造的思想，erp的基本哲理是將製造業企業的製造流程看作是乙個密切相關的「**鏈」，從**商、製造工廠、分銷網路到客戶。erp系統的基本目標就是將「**鏈」有效運轉並運用計算機軟、硬體手段盡力縮短這個「**鏈」，提高其運轉效率，為企業產品質量、市場需求和客戶滿意提供保障，最終提高企業的市場競爭能力。
當今的時代已進入了現代市場經濟階段，並正在向知識經濟時代過渡，金融業成為現代經濟的核心，資訊產業日益成為現代經濟的主導。由於erp是一種面向企業**鏈的管理思想，可對**鏈上的所有環節有效地進行管理，如訂單、採購、庫存、計畫、生產製造、質量控制、運輸、分銷、服務與維護、財務管理、投資管理、經營風險管理、決策管理、獲利分析、人事管理、專案管理等，這樣就從管理範圍的深度上為企業提供了更豐富的功能和工具，可以實現全球範圍內的多工廠、多地點的跨國經營運作。並且把它的觸角伸向各行各業，使erp的應用範圍大大擴充套件。
目前，erp在世界許多優秀的跨國企業中被廣泛地使用。
erp進入中國的時間不長，其間風風雨雨，實施的企業中有成功的歡躍，也有酸楚的淚水。現在回過頭來看看國內企業實施erp的歷程，我們從中會有什麼感悟呢？
自 1981 年瀋陽第一工具機廠引進了第一套mrp－ⅱ軟體以來，mrp－ⅱ/erp在中國的應用已有近20年的風雨歷程了。其應用的效果大相徑庭。有些企業很快就獲得了意想不到的回報；有些企業則由於實施周期長、難度大、反覆多等一系列實際問題，經過了較長的磨合過程才得到回報；還有些企業半途而廢，不了了之。
80年代，中國經濟尚以計畫經濟為主，市場調節為輔，企業市場競爭的意識不強。這個時期主要是mrp－ⅱ的引進、實施及部分應用。
2023年至2023年，我國的經濟體制已從計畫經濟向市場經濟轉變，市場競爭激烈，客戶需求多樣化，產品生命週期縮短。這個時候主要還是mrp－ⅱ軟體的推廣與應用。
從2023年開始到如今，對企業內部和外部資源優化的erp成為市場的主角，應用效果較以往有所提高，應用範圍也有很大擴充套件。通過各種渠道的調查和分析，2023年mrpii或erp系統在中國製造業的應用佔全部應用的90%，而在2023年，製造業的應用比重則下降到80%，非製造業的應用包括交通運輸業、商業、電信業和金融**業等在上公升。
2、聯想實施erp一期工程
隨著中國加入wto的時間臨近，越來越多的中國企業希望參與世界的競爭，聯想集團是中國第一家全面實施erp系統的國有集團公司。在前期經過了一年半左右時間的反覆、細緻論證後，決定引進世界先進的德國sap公司的r/3型erp軟體系統。聯想集團從2023年11月9日開始正式實施，到2023年5月8日第一波上線成功，標誌著其全面實施erp獲得勝利。
聯想集團為了早日、全面、成功地實施這套國外科學、現代的管理系統，先後共投入了近4000萬人民幣，並且專門成立了乙個前後有100多人參加的實施專案組，花了一年半左右的時間，牽涉到聯想集團方方面面的各個環節。實施期間所花費的代價是巨大的，也冒著企業生死存亡的風險。那麼，究竟是什麼驅使著聯想集團做出這麼大的犧牲呢？
從柳總的話中可以得出問題的答案：實施erp系統就是為了使聯想更好地參與競爭，使聯想有更廣闊的發展空間！
聯想集團在國內業界實現了範圍最大、規模最大、最複雜的erp系統,同時清理、統
一、規範、整合、e化了聯想的業務流程, 並且建立了乙個符合公司長遠發展的資訊化平台,使得聯想從管理理念到管理模式都躍上了新的台階, 打下了公司進入internet時代的基礎，提高了公司的核心競爭力。
3、神州數碼erp二期工程
聯想神州數碼****是聯想集團旗下的一間主力公司，是在聯想集團面對網際網路經濟的挑戰進行業務重組的大背景下形成的，它是一家致力於提供中國電子網路商務的產品技術、整合方案技術和服務技術**的it高科技企業。它不僅是國內最大的it著名品牌產品（如東芝筆記本、hp、cisco和ibm等）的分銷商，同時也是國內享譽卓著的系統整合商和全線網路產品製造商，聯想神州數碼****現有員工2700人，在廣州、上海、成都、瀋陽、南京、西安、武漢、濟南、深圳設有九大平台，營銷網路遍及全國。
做為一家致力於推動中國電子商務發展的it高科技企業，如果沒有erp系統，就不具備實現電子商務的基礎，聯想erp一期專案的實施範圍僅涉及北京地區，然而聯想神州數碼公司的業務卻涉及到北京以外的九大地區，隨著平台戰略的推廣，神州數碼的業務重心已逐步移向九大平台，像聯想神州數碼這樣的it高科技企業，如果沒有一套覆蓋全國的、先進的、完備的、及時的企業資訊管理系統進行支撐，那麼面臨的危險處境將是無法想象的，正如郭為總裁所形容的：「這樣的結果是什麼呢？我們將耽誤大量的時間，不能很好的得到經營的細節，我們的經營工作就會受到影響，我們很多業務部門今天所碰到的問題，在短時間內都無法解決，這就會使我們的整個系統被拖垮，我們打仗就像沒有地圖一樣，看不見我們經營的狀況怎麼樣……」， 神州數碼面臨巨大的挑戰，erp進一步實施到九大平台已刻不容緩，在這一點上神州數碼總裁室全體成員達成了高度的共識，但是，如何實施呢？
是分別一地地的實施還是九地同步實施？專案組核心人員曾做過仔細的利弊分析：如果分別實施，實施風險小但實施周期長，需要近8個月的時間才能完成，如九地同步實施，無疑在決策效率、地域跨度、資源投入、資料準備及人員培訓等方面存在著巨大的實施風險，但實施週期可較短，時間需要5~6個月就能完成，看到這樣的分析，總裁室全體成員在慎重的思考著，時間是第一位的，只有快速的打好基礎並且搶占制高點，神州數碼才會有真正的主動權，才會在激烈的市場競爭中立於不敗之地，5月13日，在北京「天安門賓館」神州數碼總裁室召開的2000財年工作會議上，總裁室做出了重大決策：
erp在九大平台同步實施、10月8日同時上線。
此工程專案被總裁室列為「一號」工程。5月27日，經過精心的籌備與規劃，伴隨著「erp二期工程專案啟動暨誓師大會」上郭總代表總裁室的一聲令下，erp向九大平台同時進軍的號角吹響了。
當sap公司顧問總監劉建先生聽到這個訊息後非常震驚，他說道：「像這樣僅花4個月的時間在9個地域同時上線的erp專案，不僅在國內是絕無僅有的，在世界上也是極為罕見的。」
第一部分專案簡介
1、專案總體目標
在2000財年內，聯想神州數碼（ltl、las、lnl）全國（除香港外）各平台的財務及運作業務全部在sap r/3系統內正常執行。
2、專案實施範圍
實施原則：推進速度優先、先「僵化」再「優化」
實施週期：四個月
地域範圍：9大平台——瀋陽、上海、南京、濟南、西安、成都、武漢、廣州、深圳
業務範圍： ltl（聯想神州數碼科技發展公司）
lnl（聯想網路公司）
las（聯想神州數碼系統整合公司）
實施模組： mm（物料管理）、
sd（銷售分銷）、
fi/co（財務會計/成本控制）、
hr（人力資源）
參加單位：運作中心、財務部、外阜平台、管理工程部、人事行政部、集團辦、各子公司及各事業部等
推進策略：神州集團總部和9平台同時搭建erp專案組，協同工作，作為「一把手工程」， 是今年最重要工作之一，倡導「erp精神」和全員參與。
3、專案組織保障體系
需說明一點：以上組織結構中，業務實現組、系統實現組隨著專案的程序，根據各階段的工作重點，在各階段均有區域性調整。
* 專案領導委員會成員：
組長：華祉年
常務副組長：劉嶽暉
組員：劉盛蕤、王平生、王能光、秦湘軍、馮幸、王虎鋼、趙玉玲、解雲航、胡德強、貝東
顧問：龔國興（集團）、劉建（sap）
* 專案經理及顧問：
胡強、王虹（顧問）
* 專案助理：閻巖
* 專案推進工作組成員：
鄭小維、王繼業、張明、林水星、陳志梅、李建東、韓敏、徐玉民、蘇厚軍、韓振宇、
廖明濤、趙煒、王建平、馬成功、各平台專案經理
小組橫向負責人：
平台組織推動負責人：林水星
資料推動負責人：鄭小維
業務bpr方案負責人：張明
宣傳負責人：王建平
系統配置負責人：韓敏
計畫、培訓與文件協調人：蘇厚軍
技術顧問：徐玉民
* 業務實現組成員：
組長：胡強（兼）
副組長：王繼業、陳志梅、韓敏（兼）
組員：（武漢）劉明山、管維霞
（成都）關興國、陽燕
（濟南）曾媛、劉琪
（廣州）焦新華、張薇
（深圳）馮英、卓秀梅
（上海）丁哲敏、凌崢、周穎、徐濤
（西安）史宇杰、董梅
（瀋陽）李麗姝、王桂雲、孫兆瑞
（南京）王衛峰、卜容
（北京）曹鵬（兼）、武愛麗（兼）、劉爽、申為華、蘇愛萍、龔曉東、張建飛、區華靖、呂彥麗、莊夏泳、李建輝、蔡虹（lnl）莫海雲（las）、陳秀敏（las）
* 系統實現組成員：
組長：韓敏
副組長：武愛麗、孫麗萍、覃兵、薛靜
組員：倪楓、劉睿、劉睿、曹鵬、張建濤、劉萬超、陳琛、佔成俊、龔明、董國川、程學平
* 資料組成員成員：
組長：趙枏；
組員：任學英、趙立軍、譚奇勇、高靜、汪雷
* basis組成員：
組長：姚濤濤
組員：蘇赤、葉非、薛京
* 培訓宣傳組成員：
組長：蘇厚軍；
組員：王建平、馬成功、劉潔瑩
同時，各平台依據集團專案組結構，結合平台的工作內容，也成立了實施專案組，組織結構如下圖：
* 上海平台專案組成員
平台專案總監：胡德強
平台專案管理協調組：何文潮、王建柏、鄭文達、吳斌、姜衛東、曹廷藩
平台專案經理：姜衛東
平台資料組：曹廷藩（組長）、楊薇、周奕、徐海櫻
平台bpr推進組：顧英（組長）、謝渝瑞、丁嵐
平台basis組：陳旭旻
平台培訓宣傳組：朱文波
* 廣州平台專案組成員
平台專案總監：貝東
平台專案管理協調組：張小文、林鎮憶、李麗珍
平台專案經理：楊恩林
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