2004.05.09
背景 企業以盈利為目的，給投資者帶來最大的利潤是每個經營者的天職，而預算是對企業的生產、運營、人事、管理、建設投資等進行控制的最簡捷也是最有效的方式。在經濟發達的國家中，幾乎所有的企業都有自己的預算管理體系和未來幾年的現金流量**，很多公司甚至直接將預算作為企業管理的工具和業績考評的依據。
我國尚沒有形成一套完整的預算管理的理論和完善的預算管理體系，對預算管理的研究還處在不斷的探索中。
在長期的計畫管理環境下，我國企業的內部管理和成本控制積累了許多寶貴的經驗，如班組核算、費用歸口管理等，有的至今還在發揮作用。但是這並不意味著「計畫管理」或「預算管理」僅僅是名稱術語的變換。這是因為，生產技術計畫、財務計畫的核心是生產計畫，技術計畫是對生產計畫的保證，而財務計畫是生產技術計畫的附屬品，也就是說，在計畫經濟時代，當企業生產和技術計畫確定以後，由於產品、裝置、材料、人力的**和供求數量都是國家計畫既定的，只要財務做簡單的加減乘除計算，成本和利潤就可以確定無疑。
在計畫經濟體制下企業首要關注的是安全生產，只要按時完成產品的生產任務，盈利上繳國家，虧損由國家彌補，導致企業各級人員中的成本效益觀念淡薄，生產經營過程中存在嚴重的浪費現象，經濟效益、經營效率低下。
定義預算是一種系統的方法，用來分配企業的財務、實物及人力等資源，以實現企業既定的戰略目標。企業可以通過預算來監控戰略目標的實施進度，有助於控制開支，並**企業的現金流量與利潤。
全面預算反映的是企業未來某一特定期間（一般不超過一年或乙個經營週期的全部生產、經營活動的財務計畫），它以實現企業的目標利潤（企業一定期間內利潤的預計額，是企業奮鬥的目標，根據目標利潤制定作業指標，如銷售量、生產量、成本、資金籌集額等）為目的，以銷售**為起點，進而對生產、成本及現金收支等進行**，並編制預計損益表、預計現金流量表和預計資產負債表，反映企業在未來期間的財務狀況和經營成果。
意義全面預算管理則指在企業管理中，對與企業的存續相關的投資活動、經營活動和財務活動的未來情況進行預期並控制的管理行為及其制度安排。與傳統的計畫安排相比，全面預算有其特定的含義。
（1）全面預算不是生產技術財務計畫。在計畫經濟下，企業以安全生產為關注焦點，編制生產技術財務計畫。由於產品、裝置、材料和人力的**和供求數量由巨集觀主體確定，企業的成本與利潤是確定的，因而不注重成本效益。
生產與技術的計畫，在市場經濟下僅僅反映了企業管理活動的部分，**由市場確定，並且企業的經營行為依賴於對市場資訊的擁有度，因而，生產與技術的計畫並不能成為企業預算的全部。
（2）全面預算不是目標利潤——目標成本管理。在轉軌期，我國企業作為市場經濟中自負盈虧的經濟主體在不斷轉換經營機制，許多企業開始實行目標利潤——目標成本管理，企業對未來經濟的**由計畫轉變為預算。雖然目標利潤——目標成本管理推動了企業經營思想和管理方法的轉變，但他們是一種比較粗放的預算定時方法，在具體實行過程中，企業只注重利潤指標，而對資金的使用效率、資產質量等方面沒有給予足夠的重視。
（3）全面預算是一項科學的控制行為。全面預算涵蓋企業的投資、經營和財務等企業所能涉及的所有方面，具有「全面、全額、全員」的特徵，作為一種控制手段，已成為現代企業管理的國際慣例。在大型企業，有強大的現金流、物資流和複雜的法人治理結構，全面預算可以起到統合所有這些龐雜支節的幹流作用和科學的導向作用，促進企業從粗放型向集約型的轉變，並使預算管理關注的重點從經營結果延伸到經營過程和資本資產運作過程。
（4）全國預算管理為管理資訊網路化提供了節點。預算編製、調整、執行和分析考核的技術性、複雜度都很強，特別是大中型企業，由於其所面臨的市場選擇廣泛性和內部治理結構的層次梯級複雜性，預算體系的建立、預算內容的確定和預算運作都十分繁雜。借助計算機技術，依賴網路資訊系統，實行全面預算資訊化，是推行全面預算的高效選擇。
因而，全面預算管理匯入還意味著企業管理控制的資訊化、網路化，它是企業管理資訊網路化的切入點。
1.1.系統總體設計框架
1.1.1.全面預算管理總體框架
全面預算總體框架圖（一）
實施企業全面預算管理，是把企業的經濟執行看成乙個整體，以企業的目標利潤為主線，使整個預算管理活動圍繞目標利潤展開。因此，全面預算首要的工作是通過科學的**確定企業的目標利潤。
1.1.2.全面預算管理業務體系
以市場導向為原則，構建以業務預算為龍頭，涵蓋投資預算、採購預算、維修預算、成本費用預算，最後以財務預算為終點的預算管理體系。在財務預算方面產生損益表、資產負債表、現金流量表，全面揭示公司預計年度的整體經營成果、財務狀況及現金流狀況。
預算編製中，編制物件為詳細計畫，通過詳細計畫彙總生成各專業預算報表。業務預算作為驅動因素直接與其他各專業預算關聯，財務預算則將各專業預算進行整合體現企業整體情況。
預算編製體系圖（二）
為反映企業發展戰略目標的要求，同時爭取企業各個層次的廣泛參與，確保編制的預算能反映企業各個層面的經營發展實際情況，預算整體編制過程採用「三下兩上」流程。
預算編製流程圖（三）
1.2.業務模組
1.2.1. 預算編製
預算編製要將預算目標通過數量體系體現出來，並將這些指標分解落實到每個部門，甚至每個員工，使預算的編制、執行達到責、權、利的統一。
1.2.1.1.業務預算
業務預算以公司經營預算目標為基礎，分析使用者需求、資費標準、市場份額和市場競爭情況，對預算年度各業務的使用者發展數量等進行**，並以此為起點編制業務收入預算。同時根據業務發展需要，**業務**、委代辦等支出，編制業務發展費用預算，最後形成業務預算。
1.2.1.2.投資預算
投資預算包括固定資產投資預算和對外投資預算。固定資產投資預算根據業務預算確定的業務發展所需增加的通訊能力，並結合生產維護預算的更新改造部分進行編制。對外投資預算根據省（市）公司對外權益性投資或債券投資的實際情況進行編制。
1.2.1.3.維護預算
維護預算由生產維護部門根據裝置運**況和維護規程提出的年度裝置維護計畫，包括：日常維護計畫、裝置大修計畫、更新改造計畫等進行編制。
1.2.1.4.採購預算
採購預算由各類物資使用部門根據業務發展、生產維護以及日常使用的需要，提出各類物資使用計畫，然後根據物資使用計畫進行編制，主要包括備品、備件採購預算和材料採購預算。
1.2.1.5.成本預算
成本預算由各責任中心根據本責任中心預算年度的工作計畫報告書和以前年度的費用使用情況進行編制。
1.2.1.6.財務預算
財務預算是在以上預算基礎上，結合公司的各項財務政策，編制財務收支預算，最終形成預計資產負債表、預計損益表和預計現金流量表。
1.2.2.預算審批
1.2.2.1.初步審核
各責任中心所報預算草案間的資料勾稽關係和邏輯關係是否正確；預算草案是否與上級下達的預算目標保持一致；預算草案是否與年度工作計畫報告書相符合。
1.2.2.2.預算批覆
主要是看預算是否與公司的發展戰略相符，是否與預算目標一致，是否貫徹了預算編製的各項原則，並給出上級單位批覆意見及批覆數值。
1.2.3. 預算調整
1.2.3.1.預算調整目標
通過預算調整，使預算目標始終與經營目標相同，從而確保預算能夠正常發揮對經濟活動的指導和控制作用，保證預算的嚴肅性和權威性；使企業在激烈變化和競爭的環境中，仍能使用預算作為決策的依據；使預算考核具有正確的衡量依據和標準，確保預算考核的連續性；使上下級管理人員之間進行充分溝通，從而提高管理工作的針對性。
1.2.3.2.預算調整原則及分類
由於出現預算調整因素，致使預算與實際發生較大偏差，而由預算執行單位根據環境或政策變化，以及預算分析等資料提出預算調整申請，經過預算管理辦公室和預算管理委員會審批後，對預算目標進行修訂甚至變更，從而對預算總額或預算內部專案進行調整。預算調整必須建立在預算分析的基礎上，一般地，在通過預算分析執行報告已經發現預算偏離實際的程度較高，對偏離趨勢進行分析後，才能進行調整。
預算調整分為兩類：預算整體調整、預算區域性調整。
預算整體調整：由於企業體制改革、業務經營範圍變更、國家巨集觀政策調整、市場競爭形勢發生重大變化、對經營環境具有較大影響的不可抗力事件發生時，需要根據環境變化，從整體上調整企業經營目標，從而使預算目標發生整體性變化，需要對預算總額進行調整。
預算區域性調整：由於內部管理變動，造成部分預算執行單位的管理工作發生變動，例如省公司各部門或各市級公司之間、市公司各部門之間或各區縣級公司之間的管理關係變動等，從而在預算總目標和預算總額都不變的情況下，部分預算執行單位的經營目標發生變動，需要調整該預算執行單位的預算目標，在預算專案之間進行調整的因素。
預算調整要分級調整，哪級發生預算調整事項，只在本級進行預算調整，其上級預算一般不進行調整。
1.2.3.3.預算調整申請的內容
預算調整申請採用預算調整申請報告的形式，其主要內容有：預算調整部門、專案名稱、專案類別、調整原因、調整金額等專案，並詳細列明需要調整的金額。
1、預算調整部門：指提出預算調整，並對預算調整負有責任的預算執行部門。
2、預算調整專案名稱和專案類別：指需要進行預算調整的相關收入、成本和費用專案，以及相關的考核指標。
3、預算調整金額：指對需要進行預算調整的專案的金額。
4、預算調整原因：指引起預算調整的預算目標變化及其變化原因，包括預算目標整體變更的原因和預算目標區域性變更的原因。
1.2.3.4.預算調整程式
1、預算調整申請
2、預算調整的審核與審批
3、預算調整的執行
4、預算調整的備案
1.2.4.預算執行
預算執行控制與帳務系統緊密結合，在執行過程中確認這一專案是否是本責任中心預算內的專案，其活動和價值額是否與已批准的預算或工作計畫報告相符。
預算內事項的申請書包括申請執行預算內事項的活動和金額、該事項在預算書和工作計畫報告書中的相應編號或類別名稱、該活動預計進行的時間以及提出申請的責任部門或責任人、經辦部門或經辦人等內容。
預算外事項的申請書則需要經過其他各種審批程式，最後提交預算管理部門，如獲批准則進入預算執行、考核、分析等範圍。
1.2.5.預算分析
預算分析是預算管理中的重要環節，由預算執行部門和預算管理辦公室對預算進行分析，發現預算與實際情況的差異，追述原因，分析預算目標與實際執行的偏差，使經營管理活動能夠有針對性地糾正不利偏差，從而提高預算的科學性、嚴肅性和權威性，達到加強預算管理的目的。
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