賣點管理
關於賣點，房產同行都知道的。每個專案，尤其是在開盤前期都會花費較多的精力去關注、去挖掘、然後放大自身的賣點，至於這個過程細節這裡不去詳細講解。對於乙個專案來說，賣點是固定不變的，它是當專案**高於區域同類產品**的支撐點，是銷售員用於客戶成交逼定時屢試不爽的「吸心**」。
所以將賣點釋放給客戶是非常重要的銷售環節，然而能做好這一點的專案卻很鮮見。我們去市調時往往接觸到的是專案的銷售人員，常常我們會遇到的銷售人員接待流程就是：簡單的專案介紹（專案占地、建面、小區園林規劃、現在在售的樓棟、戶型等），詢問客戶需求幾房，帶看對應的戶型結構模型，帶看樣板房，**計算，開始逼定（現在剩的不多了，你想要買的話要盡快之類的話術）。
如果客戶要求不看板房直接算**，銷售人員都不會拒絕。整個接待過程很少提及專案的賣點，更別談拿賣點來給客戶**逼定。
銷售人員做不好這一點絕對是銷售經理的責任。可是，每個銷售經理都會在銷售員進場時專案的產品規劃、賣點、銷售百問等等做很多的培訓啊，為什麼這樣呢？銷售經理缺乏對現場接待的監管或掌控，對銷售人員的要求不夠嚴格。
我會每天盡可能的安排2h左右的時間在銷售接待區聽銷售員如何進行客戶接待，發現問題後記下來在晚會上一一批評、點評，對屢次違我規定者堅決停崗。我回將專案的賣點做成1-2p簡單說辭，銷售員熟記後靈活應用，但說辭的關鍵組成部分不允許銷售自有發揮，要求銷售員在接待過程中適時的釋放賣點，重複再重複賣點，規定銷售員在沒給客戶講完賣點不准計算**，沒有帶客戶看過板房不准計算**。因為**是由賣點去支撐的，沒有賣點的支撐，客戶看到的房子只是鋼筋水泥，談何逼定，哪怕真是最後一房了客戶都會猶豫**高，尤其是在市場非瘋狂時期。
銷售人員的惰性是普遍存在的，也不能期望他們都有銷售經理的營銷覺悟，只有對銷售人員嚴格要求，同時只有現場才是發現銷售問題的唯一地方，自己發現的問題才是最真實最優價值的。所以，建議銷售經理們每天花2-3個小時做旁聽者，以發現問題為目的去旁聽。
買點管理
5 頂6 6 人頂
買點管理
買點，從字面上不難聯絡到客戶購買我們專案原因，深度的意義是客戶真實購買需求。
銷售員掌握客戶真實的購房需求是很關鍵的，就等於掌握了成交的主導權。當然光是簡單詢問客戶想要購買幾房就夠的，必須是很全面的掌握客戶的購房置業意圖、常居人口數、家庭結構、職業工作、家庭收入、首付能力、月供能力、對小區規劃的滿意度、對戶型結構的滿意度、去看過的其他專案、重點對比的專案等等。有銷售人員向我反映說問這麼對問題客戶回反感忌諱，我說這是很正常的，誰都不希望被陌生人像審犯人一樣問話，但是當大家不陌生就不一樣了，所以需要先建立一種良好的信任感，還需要運用發問的技巧（網上大把的這類資料）。
既然是買點管理，就不可能是又任由銷售人員發揮。我去市調的時候鮮見有專案的銷售人員能問到我上面提到的問題6個以上的，銷售人員不知道客戶的職業是什麼，不知道購買能力如何，以為來看房的客戶既然沒說賣不起就是賣得起，既然沒說戶型什麼地方不滿意就是都滿意了，既然沒說其他專案那何必要主動樹敵呢。。。。。。但是，我想說的是銷售員沒搞清楚這些問題，如何在後面對客戶成交逼定、持續跟蹤呢？
難道要每次**都問客戶您考慮好沒有，房不多了哦，快來定吧！
當我們搞明白這些問題後就可以有針對性的給客戶用招了：根據客戶的家庭結構不同找到小區園林、幼兒園、會所等適合的接入點；根據客戶的常居人口建議客戶購買最適合的戶型；根據客戶的經濟能力判斷客戶能購買的戶型結構；根據客戶的職業工作尋找和客戶的共同話題（賣房以外的話題）拉近距離；發現客戶對戶型結構不滿意的地方用資料去化解問題；根據客戶提供的重點對比樓盤有針對性的計畫對抗說辭，前提是對所比較樓盤很熟悉；詢問客戶對看過的其他樓盤的印象，他說認同的別的專案的地方當然也是客戶在意的，既是客戶的買點，那我們就要加強這方面的引導。。。。。。。；當做好這一切的時候成交逼定才能顯得水到渠成，即使當天沒法成交，後期加強跟進才有話題溝通，客戶絕不希望你每次**都是逼他買房。
銷售經理如何做好買點管理呢？首先是要讓銷售人員明白要求，明白這些問題對於成交的意義。然後銷售經理每天晚會的時候檢查銷售人員的這些客戶資訊的掌握情況，抽查旁聽時了解到的客戶情況，對於不能提供客戶資訊的或亂說客戶資訊糊弄經理的做出嚴肅處理。
節點管理
營銷節點管理是貫穿營銷全程的骨髓，關乎專案的成敗方向。
通常包含有前期市場調查、專案定位、規劃設計、前期宣傳、銷售進場、客戶諮詢登記、認籌、板房開放、開盤、持續銷售、尾盤銷售等環節。每個環節對於專案有不同的意義和目的，每個環節也都融入了專案策劃人員和銷售經理的思想在裡面，好的銷售經理能讓專案有他個人的影子在裡面。
這裡不去講解各個環節如何炒作、操作，說說銷售經理如何讓專案留下他的影子。隨著銷售團隊進場後銷售經理就是專案銷售現場的靈魂，各個階段需要完成怎樣的目標，達到怎樣的效果，銷售經理必須要明確的傳達下去。但是我認為只是把目標和要求告訴銷售人員，讓其自由發揮是不夠的，會出現專案對外釋放的資訊不完全一致，不同銷售人員達到的效果差異很大等問題。
所以我習慣制定統一說辭，統一銷售員70%的說辭內容，30%讓他們自由發揮，關鍵內容必須統一。我們給專案講解、銷售百問、每個節點的資訊釋放、發現問題的引導、**的引導、賣點的引導、**的引導、客戶的針對性跟進、競爭專案的抗擊說辭、市場利好、等等都制定了提綱式的統一說辭，說辭的制定可以結合團隊大家的意見進行整合。銷售員拿到說辭後首先是熟悉，掌握了的說辭後先向我講解一次，ok了再給客戶說，不行就繼續練習，銷售經理還有件很重要的事就是及時觀察發現銷售員在用說辭和客戶交談過程中的問題及時糾正。
這樣使專案對外釋放資訊得到盡量的統一，也使銷售人員的能力得到了提高，也能確保專案的銷售前線戰場處於銷售經理可掌控和預期的方向上。
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