因為在初始年，各組的現狀都是一樣的，且企業的所有者權益是最高的，而短期貸款的期限較短，相比長期貸款而言，利息較高；大量的短期貸款會加重企業的資金負擔。所以，在第一年末時，企業必須進行長期借貸，來維持第二年甚至以後的運營，借貸金額則需根據企業的財務總監為第二年及以後所需資金情況做出的財務預算來定。
其次，關於生產線的變更問題。
一般情況下，在第一年各組都會買進新的生產線，以縮短生產週期，增加產品產量。關鍵在於買進何種生產線。在本次模擬過程中，一共有四種生產線：
手工線、半自動、全自動和柔性線。手工線的生產週期最長，需要三個季度，但它不需要搬遷、改造週期和安裝週期，而且折舊和維護費都比較少，最重要的是**最低。半自動和全自動，**相等，區別在於全自動的安裝週期更長一些，且需要搬遷和改造週期，而且折舊和維護費用較高。
至於柔性線，它的突出特點在於可任意生產各種產品，柔性較大。由於只運營4年，且生產的產品較少，所以一般情況下，企業不需要購買柔性線。
根據生產總監的分析，運營四年，企業勢必會生產b 和 c 兩種產品，而生產c 除了需要原材料m2之外，還需要乙個b，為了能夠增加產量，接下大的訂單，因此c必須安裝一條全自動的生產線，而為了滿足c的生產，b需要同步跟進，所以b也需要一條全自動的生產線，因為根據前兩次的經驗和教訓得出，安裝兩條半自動的生產線，只能供c生產，而手工線的產量很低，因此，企業不會收到良好的收益，但折舊和維護費用卻比一條全自動的高，若要再買進一條生產線，不僅需要再投入一大筆資金，還需要夠買或租用廠房，不划算。所以，從長遠角度來看，生產線的規模應該是一條全自動生產c，一條全自動，一條半自動生產b，剩餘一條手工線，先生產b，當需要c增產時，可按訂單時間改造，用來生產c。
再次，關於廠房問題，依我個人觀點來看，初始年的規模已經足夠，不需要再租用其他廠房，因為租用廠房就會新增新的生產線，再加上租金和安裝週期、改造和折舊費用，根本就不會使志運營4年的企業收到效益，反而會賠錢。根據財務報表來看，銷售收入-生產成本=毛利-綜合費用（包含廣告費、行政費、租金等等）-折舊-財務淨損益=營業利潤+營業外收益=利潤總額-所得稅=淨利潤。企業的收益看的就是淨利潤，因此在投資之前，一定要先請財務總監進行投資預算，看是否值得去做，否則得不償失。
至於產品研發，根據4年的運營週期來看，只需要研發c即可，我們在第一次運營時，由於考慮較少，研發了r，占用了一大筆資金不說，後期還由於資金斷流，向銀行申請了高利貸，所以在後來的運營中，我們吸取了教訓，只研發c就好；若是運營6年，則要考慮研發c和r。
根據市場走向和**來看，區域和國內的市場都需要開拓，而且iso9000的認證是必須的。我們在第二次的練習中，就是因為沒有進行iso9000的認證，導致最大的乙個訂單與我們失之交臂。所以，在最後的比賽中，我們改正了這個錯誤。
最後，是廣告費用的投入問題。廣告費用的投入多少，直接影響拿訂單的先後順序，而且很有可能影響以後的訂單，但還需要考慮企業自身資金是否能夠支付預計投入的廣告費，廣告費的投入是否合理等等。
廣告費的投入要將財務總監的預算，生產總監的生產報告，銷售總監的市場**和訂單數量，採購總監的原材料採購計畫等等綜合起來進行決策，拿出適合自身企業的廣告方案，這樣才有可能使企業處於有利地位。
在我們三次的運營中，第一次的廣告方案是最不合理的，後面兩次還可以，但是準確度還有待於改善。在廣告投入方面，我覺得第三組不論是在準確度還是在投入量的問題上無疑是做的最好的一組。
在這三次運營中，我做過銷售總監、執行總裁和採購總監，雖然分工各有不同，但都需要相互配合，使企業形成乙個無堅不摧的整體，這就是團隊的力量，只有這樣，才能使企業運營的出色，收到良好的效果。
作為執行總裁，我覺得必須要有一定的魄力，這樣才能造就出乙隻出色的團隊；思維活躍是件好事，但要縱觀全域性，具備良好的風險意識，才可以運籌帷幄，決勝千里。
資訊總監一定要發揮優勢，充分收集資訊，為企業進行競爭對手分析、廣告決策、訂單接收做好準備。在這一方面，第五組的資訊總監做的相當到位，其他各組自愧不如。
在這三次的運營中，我們意識到，運營一定要穩，第一次就是太過於急功近利，才導致頻頻失誤。前三年一定要穩步前進，為第四年打下堅實基礎，才有可能反敗為勝，拔得頭籌，在這方面，第三組是我們學習的榜樣。
每一次運營，我們都在進步；每一次運營，我們都會失誤；每一次運營，我們都將全力以赴。取精華，棄糟粕，及時總結，善於突破，我們在進行華麗蛻變。雖然在最後的比賽中，沒能超越初始年，但我們從倒數第一向正數第一的跨越，是不可磨滅的。
這次的經歷，將會是我人生中又一次閃光點，激勵我繼續努力前行，為我指引航向。
經濟管理學院電子商務091班
張凡 090207122
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