企業發動「愚公」移山、完成銷售任務之前，總希望訂高指標。而營銷系統為了對抗「強行攤派」，也會提出增加資源的要求，把皮球重新踢回給上級，結果是無從問責、目標落空。
「現象」
營銷績效考核指標如何制訂，近年來一直是q企業頭疼的問題。
在企業發展的初始階段，他們和許多中小企業一樣，採用跑單幫式的「包乾提成制」。這種方式比較簡潔清晰，當時全國市場上的七大區域各自擁有一定的費用額度，績效獎勵根據區域銷售額，按1%～2%的比例提成，基本上也能做到公平合理。
但隨著營銷人員隊伍擴大至近百人，總銷售額突破3個億，原有的粗放式績效考核模式表現出了越來越多的問題。例如：
為得到年度銷售提成，營銷人員過分關注短期效益。表現為各區域涸澤而漁，只摘果子不載樹，對渠道建設等關乎企業長遠利益的工作漠不關心；
在「包乾制」情況下，營銷人員權力過大，企業對銷售過程監控不足，比如各區域難以統一步調，各有各的小算盤，漸成尾大不掉之勢；
而且，費用支出存在較大浪費，比如各區域為避免費用出現富餘，年底突擊花錢，不重效果，而公司一旦試圖縮減費用預算，各區域就以銷售下滑為由抵制。
為解決這些實際問題，q企業下決心對績效考核體系進行徹底公升級。
他們引入了目標管理、360度考核，運用平衡計分法（bsc），採用關鍵績效指標（kpi），關鍵結果領域（kra）等先進管理工具。一時間，幾乎流行的管理手段全都用上了，但實戰效果卻仍不理想。
雖然銷售有所增長，但增長率不足10%，遠低於行業平均水平。
通過調研發現，營銷人員對新的考核方式認同感很低，報怨考核脫離實際。
企業在分析後認為，進行精細化管理的大方向並沒有錯，問題很可能是出在操作環節，即具體指標設定上。
實際上問題究竟出在**呢？
六大常見病態
績效考核效果不理想時，往往需要重新審視整個指標體系。問題無非出在兩個方面，一是「設定什麼指標」，二是「怎麼設定指標」。
常見的「病態」指標體系，往往會體現以下幾種特徵：
病態一：指標過少，導致顧此失彼。
簡單講，就是「企業沒有充分表達出自身意願」。
例如：忽視利潤指標。
營銷人員只負責銷量不負責利潤，許多企業認為這並沒有什麼問題。因為，利潤的形成受到太多因素的影響，企業的生產成本、管理費用、財務費用等，都不是營銷部門所能左右的。
而實際上，營銷人員雖然不能決定企業淨利潤，但對由銷售帶來多少毛利潤卻負有直接責任。當缺少利潤考核指標時，營銷人員會以加大費用投入、增加贈品數量，甚至直接要求企業降價的方式，來換取銷售額指標的達成。這些做法往往能擺出堂而皇之的理由，不覺中誘使企業得到了「沒有利潤的銷量」。
這顯然違背了企業的真實意願。
所以，可以不考核淨利潤，但考核毛利潤是必要的。從這個角度來講，績效考核不能缺項，利潤貢獻代表「銷售質量」，和「銷售量」一樣不可或缺。
再如，缺少市場占有率指標——銷量雖然增長了，但市場占有率反而下降了。對於這種摻雜了水分的「業績」，企業不能不有所警惕。
病態二：指標過多，導致欲速不達。
簡單講，就是「企業想一口吃個胖子」。
與核心指標缺失相對應的是，許多企業非核心指標過多，這同樣讓績效考核失去了應有的效果。
一般情況下，核心指標偏重於短期業績評價，往往可以從財務資料中得到，如銷售額、利潤、費用、市場占有率等。
非核心指標則偏重於中長期發展潛力評價，往往需要管理者記錄和整理，如終端建設、**活動、售後服務、品牌拓展等。
前者為結果考核，後者則為過程考核。
現實中，不少企業混淆了二者的區別。把結果考核和過程考核摻雜在一起，不分權重、一視同仁，使核心指標得不到應有的突出和重視。
過程考核指標過多往往會導致欲速不達。比如，有的企業僅終端建設就有10來項指標，加盟店數量、銷量、流失率、滿意度等等都要考核，營銷人員每個月光填表就忙得不可開交。
這種繁雜的指標體系束縛了一線營銷人員的手腳，使他們糾纏於細節之中，往往忽視了更為重要的工作。
此外，有時過程指標和結果指標是負相關的。做好了這項，就妨礙做好那項，指標越多，出現矛盾的可能性就越大，讓營銷人員無所適從。
病態三：指標過淺，導致似是而非。
簡單講，就是「企業想要的和說出來的不一致」。
最典型的例子就是對銷售額指標的誤讀。
企業所需要的銷售額實際上是賣到消費者手中的「實銷額」，而不是經銷商提走了但積壓在渠道倉庫中的「虛擬銷售額」。前者是完成了乙個完整的生產銷售迴圈，後者則只是擠占了渠道的現金流，並未形成實際銷售。
當企業考核指標表達過淺時，往往把二者等同起來。只要渠道提貨、付款，就算萬事大吉，營銷人員也因此實現了「業績」。在這種考核指標誘導下，營銷人員的工作重心從「把貨賣給消費者」轉移到「把貨賣給經銷商」，出現方向性偏差。
所以，營銷人員天天想著不是怎樣把市場做大，而是怎樣向渠道壓貨。而這種短期行為往往每到年底時就會更加明顯。
欠下的債遲早要還。產品沒銷出去，渠道今年多進了貨，明年就要少進。這種在廠商之間反覆上演的「虛擬銷售遊戲」，對銷售增長並無實質幫助。
再如，考核營銷人員招商工作，如果按招商多少家制訂指標，就不如按招商新增銷售額制訂指標有效。因為，前者可能讓企業空歡喜一場，招到一批進不了多少貨的名義**商，白白支出了招商費用，而後者則會帶來企業需要的真金**。
病態四：指標過深，導致本末倒置。
簡單講，就是「企業對指標苛求完美」。
管理具有雙重特性，一方面追求有效性，另一方面則追求經濟性。
在現實中，「最佳結果」往往是不存在的，即使得到了也得不償失。人們通常只能獲得目前條件下的「最滿意結果」。
這就像生產產品，達到99.9%的合格率就足夠了，不足之處還可以依靠售後服務去解決。如果企業非要達到99.
9999%，甚至100%的合格率會怎樣？生產成本就會提高幾十倍或幾百倍，雖然管理有效了，卻不經濟。
這種概念同樣適用於績效指標的設定。現實中，有的企業過份追求指標上的完美。比如，在考核**活動時，連**前發放傳單的數量、**場地必須達到多少平方公尺面積都列為具體指標，這樣就過於僵化了。
指標設定不能本末倒置，當一項指標約束條件過多時，其完成難度會大幅增加，導致管理成本急劇上公升，管理者也會陷入疲於奔命之中。
由此可見，保證指標「深淺」適當，也是一條重要的原則。
病態五：指標不連貫，導致管理落空。
簡單講，就是「各級指標脫節」。
一般而言，企業的營銷績效考核體系分為「公司對部門」、「部門對區域」、「區域對員工」這**量化體系。
各級指標之間應是相互關聯的，互為因果。
比如，銷量指標從公司下達到營銷部門，再分解到區域、量化到個人。但現實中，由於大多數指標並不像銷量指標這樣脈絡清晰，所以到具體設定過程中，往往在設定下一級指標時，忽略了上一級的指標要求，造成上級有這項指標、下級卻無人落實的尷尬局面。
比如，服務滿意度指標考核營銷部門，也考核各個區域，卻沒有考核到個人。
病態六：指標不客觀，導致目標落空。
簡單講，就是「指標要求過高，引發企業資源緊張」。
現實中，企業與營銷人員爭論的焦點往往體現在指標具體數值的設定上。企業總是希望訂高一些，留出討價還價的餘地，同時也給營銷人員增加一些壓力。而作為弱勢一方的下級，為了更有效地對抗這種「強行攤派」，往往會提出增加資源的要求，把皮球又踢回給上級。
比如，達到企業提出的高增長目標可以，但要增加人手、增加費用、增加新產品等等。而企業的資源畢竟有限，上級往往會咬牙承諾下來一部分要求，但最終還是無法完全兌現。這樣完不成指標的責任最後就要由雙方共同承擔，而績效考核對下級的約束作用也就大大降低了。
為防止這種目標落空的後果出現，指標設定必須與資源配置聯絡在一起統籌考慮。
矯正思路
上述六個方面的問題正是q企業營銷考核指標體系的癥結所在。根據問題形成的不同原因，採取了以下組合型「**方案」，儘管很難盡善盡美，但也收到了良好的效果。營銷人員對新體系有了很高的認同感，其後銷售業績也首次出現超過30%的大幅提公升。
1.「4+1」維度解決指標過少問題。
用「數量類、質量類、成本類、時間類」及「潛力類」這「4+1」維度的指標，全方位描述不同區域、不同業務人員的銷售業績，消除過去核心指標缺失的頑疾。
例如：去除渠道壓貨因素後的實銷額為數量類指標；毛利潤額和市場占有率為質量類指標；銷售費用率為成本類指標；招商進度完成率為時間類指標；網路覆蓋度、品牌提公升率、重點工程成功率、消費者滿意度等則作為潛力類指標。
前四種為短期業績評價，第五種則為中長期發展潛力評價。
2.「百萬數量級」優先考慮解決指標過多問題。
為防止指標過多分散注意力，在公司對營銷部門的一級考核中，只優先選擇對銷售業績影響在「百萬數量級」的核心指標。
對於那些雖然可能有影響，但價值相對較小的大量過程指標進行了捨棄，未來視情況再行補充。
營銷部門對各區域的二級考核、各區域對下屬營銷人員的**考核依此類推。
這種循序漸進的方式更加符合企業自身特點，避免了過去績效考核急於求成，眉毛鬍子一把抓的弊病。
3.「深度資料調研」解決指標過淺問題。
指標表達過淺，往往是由於企業過度依賴財務資料。
比如，「實銷額」的計算就比較複雜，而渠道回款的「虛擬銷售額」卻可以十分簡單地在財務報表中找到。
營銷績效考核是乙個複雜的工程，必須對包括財報表在內的原始資料進行二次分析，有時還需要進行一線深度調研。
增設了專門的營銷考核小組，投入必要的人力物力之後，指標得到深化，考核更加準確。
4.「指標重新界定」解決指標過深問題。
對各指標進行了重新界定，在指標定義中去除了不合理的要求，使其更具操作性。
5.「指標**勾稽」解決指標不連貫問題。
把「部門、區域、個人」**指標進行重新梳理，借鑑財務報表勾稽的方式，使各級指標之間保持密切聯絡、環環相扣。
6.「帕累託改進」解決指標不客觀問題。
所謂帕累託改進是指在總資源不變的情況下，調整資源配置，使某一區域性境況得到改善，而不使其他區域性狀況變壞。
績效考核指標設定的7大條件
四 要能反映價值鏈各節點 部門 之間的關係，注重相互間的利益相關性。顧客需求的日趨個性化和多樣化，要求不斷提高系統的柔性 快速響應 創新和優質服務水平。在企業的價值鏈中，各節點 部門 是相互依存的，具有內在的統一性與利益相關性。為了保證價值鏈的順暢貫通，績效考核就必須要抓住各個部門以及節點之間的關係...
學生的關鍵績效考核指標
社會實踐 權重分為20 學生在課堂上學到的理論性的知識要到實踐中檢驗，與實踐相結合才能更好的掌握 更熟悉的運用 科研創新 權重分為10 縱觀如今的高校，把培養學生的科研創新能力都擺在了乙個很重要的位置，因此在學生考核中科研創新也佔了一部分比例 集體榮譽 權重分為5 團隊意識的強弱直接影響到大學生今後...
制定績效考核指標的方法
現在常用的績效考核方法有 量表等級評分法 目標考核法 工作標準法 關鍵事件法 360度評估法 評語法強迫選擇法等。提煉之法 一 將績效考核回歸真正的績效 績效考核是對員工績效的評價，那麼什麼是員工的績效?績效是乙個含義廣泛的概念，在不同情況下，績效有不同的含義。從其字面上來看 績 是指業績，即員工的...