綜合管理文摘
（第三期）
目錄認識知識管理 1
協同產品商務（cpc）在高科技製造行業的應用 9
什麼是產品生命週期管理（plm） 15
什麼是知識管理（knowledge management，km）
「知識管理」一詞來自彼得?德魯克(peter drucker)的一句話。在2023年，他認為知識工人是組成新經濟的個體，在這種新經濟中硬通貨是知識。
彼得?德魯克的這個觀點已經的到了大家的普遍認可，但是由於知識管理是管理領域的新生事物，所以目前還沒有乙個被大家廣泛認可的定義。
apcq（american productivity&quality center，美國生產力和質量中心）對知識管理的定義是：知識管理應該是組織一種有意識採取的戰略，它保證能夠在最需要的時間將最需要的知識傳送給最需要的人。這樣可以幫助人們共享資訊，並進而將之通過不同的方式付諸實踐，最終達到提高組織業績的目的。
美國的維娜.艾利對知識管理的定義是「幫助人們對擁有的知識進行反思，幫助和發展支援人們進行知識交流的技術和企業內部結構，並幫助人們獲得知識**，促進他們之間進行知識的交流」。
奎達斯（p.quitas）將知識管理看作「是乙個管理各種知識的連續過程，以滿足現在和將來出現的各種需要，確定和探索現有和獲得的知識資產，開發新的機會」。
我個人認為：知識管理就是如何更好地利用企業中的顯性知識和隱性知識。顯性知識易於整理和進行計算機儲存，而已隱性知識則難掌握，它集中儲存在雇員的腦海裡，是雇員取得經驗的體現。
實施有效的知識管理所要求的遠遠不止僅僅擁有合適的軟體系統和充分培訓。它要求公司的領導層把集體知識（特別是隱性知識）的共享和創新視為贏得競爭優勢的支柱。如果乙個公司的職員為了保住工作而隱瞞資訊，或者該公司裡所採取的安全措施是鼓勵保密而非資訊公開共享，那麼該公司的知識管理就注定是失敗的。
知識管理要求雇員共同分享他們所擁有的知識，並且要求公司的管理層對那些做到這一點的人予以鼓勵。
為什麼需要管理知識
我們已經人資訊時代演進至資訊經濟時代。人類對於資訊科技（information technology，it）的追求將持續不斷，絲毫沒有減緩的跡象。放眼未來，企業界正積極發展新的it應用形式，例如**鏈管理、電子商務、虛擬公司，以及其他許多觀念與想法，都是it應用領域的新貴。
現階段有兩項彼此影響同時互相矛盾的趨勢：資料與資訊的持續繁衍——就是資訊內容與科技不斷成長，不但沒有減緩的跡象，甚至明顯加速。知識的需求——就是需要精煉資訊，並據此採取可**其結果的行動。
我們將資訊經濟時代的這種現象稱為「資訊煙霧（info**og）」——就是資料過多而造成的癱瘓，也是我們要對知識進行管理的根本原因。
新的經濟架構迫使我們重新審視一切商務活動。同時，新的架構也改變了企業經營環境，並帶來新的競爭規則。以下三項為至關重要的競爭規則：
● 易於與業務夥伴合作：購買核心能力通常比在組織內部自行發展要容易得多。
● 管理專業人才流動率：專業人才總是向最捨得出錢的老闆靠攏。
● 分散決策權：唯有將決策權（以及決策能力）交給前線人員，公司才能掌握商機，迅速響應市場與顧客需求。
總的來說，這三個原因正是近年來知識管理的趨勢。這些競爭規則都要求企業在適當的時機將適當的資訊內容交給適當的人使你的業務夥伴跟上你的產品、企業方式以及要求的腳步，而你自己也一樣要跟上他們的速度。
知識管理中應該注意的問題
1．將知識管理的任務分配給某個個體，如一位首席知識學習管理**，或者乙個單獨的部門；而知識管理沒有成為一線員工和他們領導工作的乙個關鍵部分。
2．建立乙個「95％」的解決方案。公司應該利用今天成熟的科學工具，快速制定乙個「全面的解決方案」，但是一位不成熟的使用者就不能成功地利用現有知識去適應特殊需求，新的工具就會更容易、更快速地傳遞錯誤的答案。
3．大家都知道學習的重要性，但是員工唯一能得到回報的是他們的工作業績。在組織的角度來看，知識共享是有利於整個企業資源配置的，但從員工的角度看來，他們最關心的只是完成眼前的硬性任務而已。
4．公司將職業管理職責推委給個體。儘管今天的員工都積極地管理起他們自己的職業生涯，但是公司仍然需要共同承擔此職責義務，和員工一起交流分享公司目標，教授員工如何掌握新的技能。
一般來說，知識管理專案的成功需要符合下列條件：
1．專案要與經濟效益或產業的價值相關聯，也就是說，知識管理不能僅僅是乙個擺設；
2．應將知識管理作為技術和組織的基礎構件；
3．要建立標準的、靈活的知識結構；
4．要建立尊重知識的文化氛圍；
5．知識管理要有明確的目標並加以描述；
6．要建立針對不同目標的多重知識傳遞通道；
7．要有企業高層領導幹部的支援。
根據以上幾個方面，我們可以確定知識管理應該包括以下一些目標：使乙個組織內的所有成員都能應用知識；確保知識在需要是是可得的；推進新知識的有效開發；支援從外部獲取知識；確保知識在組織內部的擴散；確保組織內部的人員知道知識放在何處。
知識管理的特點
知識管理有如下四個特點：
1．知識管理是基於對「知識具有價值，知識能夠創造價值」的認識而產生的，其目的是通過知識的更有效的利用來提高個人或組織創造價值的能力。知識管理的基礎活動是對知識的識別、獲取、開發、分解、使用和儲存。
2．對於企業而言，知識管理是一種全新的經營管理模式，其出發點是將知識視為企業最重要的戰略資源，把最大限度地掌握和利用知識作為提高企業競爭力的關鍵，知識管理把存在於企業中的人力資源的不同方面和資訊科技、市場分析乃至企業的經營戰略等協調統一起來，共同為企業的發展服務，創造整體大於區域性之和的效果。
3．知識管理不僅僅是最新的管理方式，而且代表了理解和探索知識在管理和工作中的作用的新發展。這種理解和探索的方式更加有機、全面。
當企業面對日益增長的非連續性的環境的變化時，知識管理是針對組織的適應性、組織的生存及組織的能力等重要方面的一種迎合性措施。
4．知識管理產生的根本原因是科技進步在社會經濟中的作用日益增大，隨著知識經濟的到來，知識管理將遍及社會各個領域，它將使企業擺脫傳統資源和資本的限制，獲得新的競爭優勢，因而具有強大的生命力和廣闊的發展前景。
企業知識管理的兩個方面：內部知識管理和外部知識管理
乙個企業的知識管理主要包括兩方面的內容，即企業內部知識管理和外部知識管理。這兩部分有機地結合在一起，共同組成乙個企業的知識管理體系。
1．對企業內部知識進行編碼
對於企業而言，知道是什麼的知識（know-what）是指關於企業事實方面的知識，例如企業有多少員工、產品用的什麼原料、企業的主要產品等等。知道為什麼（know-why）的知識是指明白企業生產的原理和規律，比如為什麼選用某種原料、為什麼生產某種產品而非另外一種等等。知道怎麼做的知識（know-how）是指做某些事情的技術和能力，比如熟練工人操作機器的技術等等。
知道是誰的知識（know-who）是指在工作過程中，明白如果出現了問題應該請教誰。「知道怎麼做」和「知道是誰」這兩類知識存在於人的頭腦中，不易被他人獲知，也不易被編碼。「知道是什麼」和「知道為什麼」這兩類知識則可以依賴於資訊科技和通訊設施對其進行編碼化處理，使其成為可長距離傳播的資訊。
對乙個企業而言，知識有幾種存在形式：1、物化在機器裝置上的知識；2、體現在書本、資料、說明書、報告中的編碼後的知識；3、體現在職員頭腦中的意會知識。在知識的這幾種存在形式中，物化在裝置上的知識和存在於職員頭腦中的知識屬於隱性知識，在企業知識中的比重非常大，對企業的發展也至關重要，但不易進行編碼。
企業內部知識編碼就是將這些隱性知識轉化為可以交流和共享的顯性知識的過程。
企業內部知識的編碼包括編制質量控制體系的質量管理手冊、工作流程檔案、工作指南檔案、工作記錄檔案等，將企業內部的隱性知識和顯性知識最大限度的視覺化，將隱性知識盡可能多的轉變為顯性知識，易於進行傳播和吸收。同時，通過對企業知識的編碼和使用，使企業的生產、安裝、銷售、服務等環節都處於受控狀態，以保障產品質量，實施規範管理。
2．對企業外部知識進行網路化
企業外部知識主要是指存在於企業外部的、與企業經營有關的知識與資訊，對企業外部知識的掌握和編碼是企業適應外部環境、利用外部條件的基礎。隨著知識經濟的到來，企業邊界日益模糊，企業能否做好圍繞企業介面的管理與創新，尤其是建立與管理好對企業發展至關重要的知識網路，將極大地提高企業面對競爭環境變化的反映能力。
企業外部知識網路是無限的，管理的核心在於能否有效執行並盡可能將知識內化到企業內部中，以保證企業內部與外部知識的系統性和連續性。企業外部知識的網路主要包括專家網路、主管部門資訊網路、**商網路、經銷商網路、合作機構網路、技術源網路等相關網路知識的開發，重點在於明確對企業有利的外部知識的範圍，對其進行系統整理。
案例一：
柏克德公司（bechtel）是美國乙個具有百年歷史的家族企業。自成立至今，已在七大洲140個國家和地區從事2萬個建築工程的建設。現有員工4.
1萬人，2023年營業收入達143億美元。該公司持續成功的秘訣在**？
因為該公司實施知識管理，針對不同型別的知識採取不同的管理辦法，進行強有力的專門領導，是知識管理能夠取得最大回報的關鍵。由此可以得到啟示：這種管理模式不但推動大型企業的長久發展，對中小企業打好知識管理的基礎也不無裨益。
柏克德公司（bechtel）把知識與經驗看作企業的重要資產，投入資金加強管理。但是，該公司的經營預算非常緊張，一切知識管理計畫都只能針對那些回報率最高的領域。
很快，這個工程建築公司的經理們就發現，只有對企業的「複合型知識」進行優化管理，才能獲得最充分的收益。那些具有多年工程建設工作經驗的專案團隊自然積累了大量的專業知識，遺憾的是，其中很多知識根本不為企業其他人所知。這些知識始終處於封閉隔絕的狀態，他人難以接觸，其利用率也就大打折扣。
柏克德公司目前正在努力地建立起一套基礎設施，用以促進複合型知識的迅速普及，並且在這個過程中充分地調動專案團隊中每一位成員的力量。這種努力非常有助於該公司為遍及世界各地的客戶提供更加出色的服務。同時，公司主要工程專案的收益率也有望得到可喜的提高。
柏克德公司的經驗表明，促使企業中的人員做出正確決策是成功的關鍵。從表面上看，這只不過是下放決策權並建立決策責任制的問題。但更重要的問題在於，必須為人們提供制定正確決策所需的知識。
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