首都建設報/2023年/7月/9日/第007版
理論視點
探尋執行力差的原因和對策
執行力差是很多企業的通病，一些高管將其歸咎於員工的能力和態度，這是不全面的。執行力差的根本原因在於管理不善，個別員工執行力差是能力問題，如果公司整體的執行力差，那就是管理的問題。
馬寶琳執行力差的原因
員工不知道幹什麼
有的公司沒有明確的能夠落實的戰略規劃，沒有明確的營銷策略，甚至沒有年度營銷大綱，使員工得不到明確的指令。也有的公司營銷策略不符合市場需求，員工只好自發地進行修改。還有一些公司政策經常變，策略反覆改，再加上資訊溝通不暢，使員工們很茫然，只好靠慣性和自己的理解去做事。
這就使員工的工作重點和公司戰略脫節，公司的重要工作不能執行或完成。
不知道怎麼幹
外企員工入職後一般都要經過嚴格的專業培訓。而國內企業則不然，要麼沒有培訓直接上崗，要麼培訓沒有針對性和實操性。比如有的公司對員工做勵志培訓和拓展訓練，使員工熱血沸騰，但工作怎麼幹還是不知道。
有的公司給低層員工做一些行業趨勢、巨集觀戰略的培訓，也沒有交給他們工作的方法。
還有乙個比較普遍的深層次原因，就是中高層領導業務能力差，自己都不知道怎麼幹，當然無法對下面的員工說清楚。
幹起來不順暢
如果士兵在前線打仗，後勤給養**不上，通訊中段，請求支援但是指揮部沒有反應，負傷了得不到快速的救護，那麼士兵的鬥志顯然會受到很大的影響。
公司亦然，2000元的**費用要給經理批，經理批完總監批，總監批完副總批，副總批完財務批，財務批完老闆批。結果總監出差耽誤了15天，副總出差耽誤了15天，財務不懂業務，搞不懂這筆錢該不該花，也不想去求證，就把這事擱置了1個月。最後這筆錢終於批下來了，但是用了3個月，已經不需要做**了。
申請者一開始要不斷地解釋為什麼花這筆錢，然後又要不斷地解釋為什麼不花，或者是花了但效果不好又要編造一堆理由。工作熱情被消耗，慢慢地就變得不主動做事了。
不知道幹好了有什麼好處
很多企業都制訂了激勵措施，尤其是對銷售人員的激勵必不可少。但是在制定激勵政策時卻往往犯乙個錯誤，就是把政策制定的太過複雜，使員工很難算出來，下個月自己花多少精力，達到什麼結果，就能拿多少獎金。這樣就使激勵政策的作用打了折扣。
工作幹不好沒什麼損失
沒有評估，考核指標不合理，處罰不重或沒有處罰，使得工作幹不好也沒有什麼損失。
很多部門的工作成果不適合用硬性的指標來考核，比如財務部、市場部和後勤部，就很難設定直接的評價指標，這些部門的工作就需要懂業務的高管根據經驗評估，如果高管沒有能力做出公允的評估，內驅力不強的員工就可能會懈怠。
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考核指標不合理是國內企業常犯的錯誤，突出表現為定性指標太多，如團隊精神、創新能力、忠誠度等，這些指標的考核帶有太多的人為因素。而實際生活中又偏偏有乙個共性的現象，就是業務能力強的人往往不太聽話，不幹活的人往往人緣比較好，這樣就造成了乙個結果，不幹活的人照樣能夠獲得很高的綜合評分，個人利益不受影響。
處罰不重或沒有處罰也比較常見。殊不知，榜樣的力量是無窮的，而壞榜樣的危害也是無窮的。
解決執行力差的對策
解決執行力差的問題，就要做到目標明確，方法可行，流程合理，激勵到位，考核有效。
目標明確
對於銷售業務來說，目標明確就是要落實指標。指標定的準確，能落實，是做預算、制訂政策和激勵考核的基礎。
使目標明確的另乙個輔助手段是工作單制度。工作單上明確描述工作內容、期望結果、完成時限、可用資源、負責人、主要協助人等，簽字生效。工作單在兩種情況下會發揮明顯的作用，一是跨部門協作時，由於各部門都有自己的重點工作和業務側重，所以各個部門對工作的理解很難一致，並且協作的工作容易被本部門的工作擠占而造成拖延。
比如，市場部和生產部就包裝改進問題的合作中就可用到，包裝如何改動，尺寸、色值、字型、字型大小等很多細節，如果單純**溝通會有很多歧義，寫出工作單就很清楚，從而可以提高工作效率。二是中層管理者給執行者下達指令時，由於執行者的業務能力限制，可能對該指令不能完全理解，也有可能中層管理者自己都沒有想清楚，而執行者又不敢仔細問，造成執行不利。
所以，工作單的主要作用是讓工作要求更加清楚，而不是為了簽字落實責任。
方法可行
岳飛發明鉤鐮槍，教給士兵鉤馬腿而大破金兀朮的拐子馬。如果沒有這個可行的方法，岳家軍再勇猛也未必能取勝。為了使員工更好地執行任務，管理者應該提供詳實具體的操作方法。
制定乙個可行的方法，需要決策、支援、反饋三個環節的有效配合。首先，決策要結合市場情況進行充分論證，而不能根據領導意願隨意決定。支援可以是高階員工給下屬的業務指導，也可以是專業的內部或外部培訓，其中需要注意的是，對於執行層來說，傳授工具和方法遠比傳遞思想更重要，勵志培訓不會帶來多少業務增長，解決問題更多是靠方法而非熱情。
任何乙個方法總有不足之處，執行中的反饋有助於使其進一步完善。
流程合理
在大多數企業裡，流程在形式上沒有問題，而是在執行中表現出不合理。不合理的原因有兩個，一是外行管內行，二是責權利不對等。
比如，有些企業裡營銷老總不掌握業務代表的人事權，招聘和辭退都是人力資源部門說了算，這是外行管內行的典型表現。責權利不對等則造成了工作互相推諉，人人都管，又人人都管不了，最終所有小事都推到老闆那裡。
所以，要想使流程合理，首先要轉變管理思想，一是老闆要適度放權，二是部門之間要強化支援功能，淡化管理功能，尤其不能讓外行管內行。比如，財務部和銷售部的關係，財務部的管理功能應該體現在兩個方面，一是審核票據真實性和合理性，二是在做下一年度的預算時控制財務指標。但是有很多企業則不然，市場和銷售部門的每一筆錢該花不該花，都掌握在財務部手裡，而財務部不懂具體的營銷業務，所以既不批也不拒，一直拖著，嚴重影響了銷售進度。
這實際上就是財務部的管理職能太強而支援功能太弱。營銷的費用應該營銷總監或副總說了算，只要沒有超出年度的預算即可。
同樣的尷尬也經常發生在人力資源部和營銷部之間，人力資源經理如何去評價乙個市場總監或營銷總監是否合格呢？反之，人力資源認為合格的營銷人員，也不一定就能做好業務。人力資源部門還是多加強辦理員工保險福利等支援功能為好。
激勵到位
所謂的激勵到位有三層意思，即力度到位、描述到位和兌現到位。
激勵力度要做到市場上有競爭力、員工中有吸引力、公司裡有承受力。激勵的描述要簡潔易懂，最好能夠形象化，簡潔易懂。比如，100%完成任務後超出部分每盒激勵1元，就比「100%完成任務後超出部分按流向的1%發放獎金」有吸引力。
所謂的形象化，比如說，今年完成任務就能買一輛帕薩特，要比「今年完成任務能拿回款3%的獎金」有吸引力。
兌現到位，就是公司說的話一定要算數，因為公司原因造成的中途政策變化，不能影響業務人員的年度獎金。
考核有效
考核有效要做到三點，一是考核要真正發揮導向作用，二是避免人為因素干擾，三是處罰措施要嚴格執行不能姑息。
考核指標不合理的現象並不鮮見。如有的公司對銷售考核純銷但不考核回款，結果造成大量應收，公司回款指標不能完成。也有的公司考核面面俱到，指標過於分散，主要指標所佔的權重必然減少，同樣會削弱其導向作用。
避免人為因素干擾的最佳手段，就是考核指標全部定量或半定量，並且去除難以評價對錯的指標。比如不設忠誠度、團隊意識、創新能力、主動性等指標。有的公司設有**商投訴一項，這項指標就很難評價對錯，因為並非**商投訴的都是有理的，如果對招商經理考核這個指標，只會迫使他向**商「投誠」從而犧牲公司利益。
處罰措施必須嚴格執行，毫不含糊，否則就破壞了遊戲規則，寬容了乙個，損害了一批。
近些年來，靠抓住機遇快速發展起來的國內企業，練就了很強的抓機會、碰運氣、拉關係、盯政策的能力，卻沒有意識和精力來完善公司的管理，造成了公司管理水平和企業規模的不匹配。當行業高速成長時，這種不匹配被高利潤所掩蓋。而行業發展到了平穩、整合期後，管理能力不足的弊端就開始顯現出來，執行力差是最典型的表現之一。
所以總體而言，執行力差是管理的問題。要提高執行力，必須轉變管理思想，完善管理工具，至少要做到目標明確，方法可行，流程合理，激勵到位，考核有效。
執行力差的五大原因和對策
4 激勵到位 所謂的激勵到位有三層意思 力度到位 描述到位和兌現到位。激勵力度要做到市場上有競爭力 員工中有吸引力 公司裡有承受力。激勵的描述要簡潔易懂，最好能夠形象化。所謂的簡潔易懂，比如說 100 完成任務後超出部分每盒激勵1塊 就比 100 完成任務後超出部分按流向的1 發放獎金 要有吸引力 ...
執行力差的原因
通過對大量國內企業的研究並與外企進行對比，可以發現執行力差的原因不外乎以下五各方面 1 員工不知道幹什麼 有的公司沒有明確的能夠落實的戰略規劃，沒有明確的營銷策略，甚至沒有年度營銷大綱，使員工得不到明確的指令 也有的公司營銷策略不符合市場需求，員工只好自發的進行修改 還有一些公司政策經常變，策略反覆...
執行力差的真正原因
每位老闆或者上司都希望令出必行，行之有效，但有時候卻事與願違，常常受困於好的方案，卻沒有好的實施，就抱怨於員工沒有有效執行。有耐心的老闆或者上司就整天喋喋不休地教導 教訓 員工 沒有耐心的老闆乾脆把不順眼的員工一炒了事，繼續招聘，繼續按自己的方式使用，然後還是在出現同樣的錯誤時繼續炒人，周而復始。我...