隨著國際及國內技術競爭的加劇，企業或組織的興亡成敗越來越多地與技術的強弱有了緊密聯絡。在很多行業，無論是技工貿一體化的企業，還是純技術型企業，都不可避免地涉及乙個問題：以什麼樣的結構來組織技術研發中心，能夠取得最好的效果。
在技工貿一體化的企業中，營銷中心及生產運營中心的組織結構，往往已經有了主流的公認答案。隨便找乙個職場人士，問他（她）生產運營中心的常見組織結構，多半會給出正確的回答：生產部、採購部、品質部、儲運部（物流部）。
但是，對於技術中心的組織結構，能夠答得上來的職場人士卻很少。在本文中，筆者試圖對此作一些**。但是由於技術領域的廣泛性，以及行業的廣泛性，本文不可避免地具有侷限性。
希望能夠起到拋磚引玉的作用。
根據筆者的調查，目前可能的技術中心組織結構主要有四種：按照專案來分工；按照子系統來分工；按照技術領域來分工；按照職能來分工。
1. 按照專案來分工，往往有三種情況：
1.1.單一技術領域，例如軟體行業（儘管還可以細分子領域）。
在一些規模不是很大的軟體公司裡，由軟體高工擔任專案經理，往往能夠取得不錯的效果。當然，軟體高工有兩種，一種是架構師，另一種是高階演算法師；架構師有全域性觀，擔任專案經理比較容易管好；而高階演算法師更適合作為公司的核心資源在各個專案之間調劑；除非是某些以演算法為主的專案，由高階演算法師主持更合適。單一技術領域的行業還有很多，採用按專案劃分的方式往往能取得不錯的效果。
1.2.乙個技術領域要求較高，其它還有一至數個輔助技術領域。
例如，開發電源電子產品，在電子方面的技術較深，而產品結構框架及外殼比較簡單，內部的微控制器嵌入軟體規模較小。這種情況下，由電子高工擔任專案經理，領導機械結構工程師及嵌入軟體工程師，是個可行的安排，專案成功率較高。
1.3.兩個或兩個以上的技術領域要求較高。
這時候往往會遇到乙個問題，專案經理可能在乙個領域水平較高，但是在別的領域較弱。例如，在某通訊公司，某軟體高工擔任專案經理，主持開發嵌入複雜軟體的複雜晶元。他把軟體架構做得很好，但是由於他在微電子方面比較弱，所以微電子架構存在很多問題，後來問題不斷冒出來，進度屢屢延誤。
在此期間，他也曾向擔任其他專案經理的幾位微電子高工求助，但是由於專案經理之間是競爭關係，所以得到的答覆總是「對不起，沒有時間」。
2. 按照子系統來分工
《中國人民解放軍**裝備研製設計師系統及行政指揮系統工作條例》規定：大型**系統的研製由一位總設計師和一位總指揮聯席主持工作。總設計師下設多位子系統主任設計師，每位主任設計師下設多位模組主管設計師，主管設計師下設多位設計員。
同時，總指揮下設各級指揮員。
這種組織結構主要有兩個特點：一是對專業官與行政官的角色進行了清晰的區分；二是按照自頂向下的系統分層結構來部署組織結構。
在系統高度複雜的情況下，這種安排很可能是唯一的選擇。但是，這種安排有乙個缺點，就是組織結構與產品結構嚴格掛鉤。當需要進行架構創新時，可能取消某個子系統，擴大某個子系統，精簡某個子系統。
這就必然會導致組織結構之間此消彼長，但是哪個負責人願意看到自己的地盤減小甚至消失？因此政治阻力在所難免，技術問題與政治問題就會相互糾纏。好在軍方專案把子系統及模組分配給各個承接單位，這種此消彼長只是跨單位之間的利益關係，相對容易協調。
但是，如果乙個企業內部的技術研發中心擬採用這種組織結構，就要慎重了！
3. 按照技術領域來分工
優點在於：
a. 各部門之間的利益介面比較簡單，容易協調。雖然一定程度上也有踢皮球或搶地盤的問題，例如某些控制功能，既可以用機械方法來實現，也可以用電路來實現，還可以用軟體演算法來實現；但是，這都不會導致哪個技術領域被全部取消，只要技術總監出面協調，就能夠得到較好的解決。
b. 各領域技術人員的技術水平，決定了其自身的公升、降、辭，從而激發了技術人員精益求精，不斷鑽研的動力，有利於打造企業的核心競爭力。
c. 各個不同專案在同乙個技術領域的任務會由同乙個部門完成，容易積累經驗及教訓。既可以避免在不同的專案上犯相同的錯誤，又可以把乙個專案上取得的創新移植到其它專案上。
d. 便於實施專業審核與逐級殺頭制。在前述按照專案分工的的情況下，專案經理可能是乙個領域的高工，但下屬中有其它領域的工程師；也可能會由純管理人員（例如沒有技術背景的mba）擔任專案經理。
在這兩種情況下，專案經理很可能在審核工程師編制的技術檔案時，閉著眼睛簽字；事後出了問題，就推託說，自己不是這個專業的，主要問題是公司給自己配備的工程師太差，而把好的工程師都配給其他專案經理了。在按照技術領域分工的情況下，機械高工（機械經理）如果沒有審出機械工程師的模具圖有問題，而導致模具報廢損失慘重的話，理所當然要捲鋪蓋走人。
缺點在於：
a. 各個技術部門及各領域技術人員對專案的成敗不夠重視，只要老闆對自己的水平滿意就可以了。我們有的老兄甚至以各個專案合用人力資源為藉口，推脫工作量，人為製造專案之間的矛盾衝突。
b. 在這種組織結構下，增加乙個專案不需要增加乙個專案團隊，不會導致直接可見的人力資源成本，所以有些好大喜功的老闆往往會在無意中不斷立項，專案越來越多。同時老闆又不太願意給各個部門增員，從而導致資源衝突，每個專案都進展緩慢。
上述兩個缺點聽起來很像微觀經濟學的資訊不對稱博弈。
4. 按照職能來分工
這聽起來似乎有點像生產運營中心了，那是最典型的按照職能來分工的。
其實，技術研發中心的職能，也是可以好好地分工一下的：
4.1.研發質量部
產品的研發過程，是產品質量的源頭。雖然在生產運營中心也有質量部，但是要讓運營質量部兼顧研發質量，往往比較困難。原因在於：
a. 傳統的運營質量部熟悉的是iso9000或類似的質量體系，這類質量體系在研發質量管理方面非常薄弱。
b. 傳統的運營質量部擅長統計分析，這類方法在研發質量管理方面用武之地較少。
c. 傳統的運營質量部擅長按照已經編好的標準來檢驗產品，卻不善於編制標準。也就是說，擅長執法而不擅長立法。當然，從另乙個角度來看，要求執法者去立法，也不是很合理。
d. 有些大公司，研發中心與運營中心隔得比較遠，甚至可能不在同乙個國家。
設立專業的研發質量部，有下述優點：
e. 傳統上，標準的編制，根據其重要性，往往由各個層級的技術人員來完成。這往往會導致自己設計自己立法的情況，缺乏公信力。而由專業的研發質量部來立法，比較合理。
f. 配置版本管理，對於技術研發工作具有較高的重要性。但是其工作量又不是很大，難度也不是很高。
在規模不大的研發中心，沒有必要成立專門的配置管理部。由於配置管理是研發質量管理的重要支柱，由研發質量部經理來統籌這項工作，下面設立乙個配置主管的崗位，是較好的安排。
g. 有利於更好地推行專業的研發質量管理體系，例如cmmi等。
h. 研發質量部向技術總監或研發總監匯報，運營質量部向運營總監匯報，可以很好地避免多頭領導的尷尬。
4.2.專案管理部
前面已經提到了，按照技術領域來分工的兩個缺點都是由於資訊不對稱引起的。而專職的計畫排程團隊，可以使得工作量透明化，並協調各個專案之間的資源衝突，根據優先度排序。
另外，專案在進展過程中，需要與公司內部及外部的很多相關方進行溝通，這種溝通的工作量較大，但是難度往往不大，資深的技術人員往往不屑於做這種溝通。而專職的專案管理部可以作為乙個統一的對外視窗，例如受理營銷中心發來的立項建議書並啟動立項程式，組織專案例會並作會議記錄等。
專案管理專家也不必為技術決策操心並承擔責任，可以專注於計畫排程、溝通協調、成本控制等；根據重要度的不同，技術決策由各個不同層級的技術人員作出並白紙黑字留下記錄。
在按照專案分工的情況下，如果每個專案安排乙個沒有技術背景的純管理人員擔任專案經理，以便加快進度的話，一方面hr成本會太高；另一方面工程師會抱怨外行領導內行，影響工作積極性，高階工程師會拒絕參加專案，僅給多個專案充當顧問。而設立專業的專案管理部來加快進度，就解決了這一矛盾。同時，由於只需要一位資深的專案管理專家領導這個部門，其他的都是一些資歷較淺的專案主管、專案協調員，所以專案管理的hr成本不會太高。
4.3.智財權部
智財權的重要性及設立智財權部的必要性，近年來有很多**作了充分的宣傳，本文不再重複論述。
4.4.前沿研究與工程開發的分離
有些高科技企業，其技術縱深度較大，既有開發工程師在從事工程產品的開發，同時又有研究科學家在從事前沿技術的研究。
將科學家與工程師分開，或者說將研究部與開發部分開，將有下列好處：
a. 在前沿技術研究成熟之後再啟動產品開發，可以消除技術不確定性導致的專案投資風險及對進度計畫的衝擊。
b. 可以讓科學家們有乙個更加安靜的環境來思考，避免每天參加各種專案例會。
c. 可以避免或至少延緩核心技術的擴散。等到研究部的相關科學家將核心技術移交給開發部時，專利申請檔案早已提交了。
d. 其它部門內部的類似於金字塔的組織結構，往往令科學家們反感。常規執行部門的經理領導主管、主管領導辦事員，設計部門的主任設計師領導主管設計師、主管設計師領導設計員，已經是天經地義的了。
而大科學家卻不一定願意去領導小科學家、小科學家也不一定願意被大科學家領導。所以，研究部與開發部分離以後，便於安排非金字塔的組織結構。
由上述分析可知，四種組織結構各有特色，很難說孰優孰劣。關鍵是要根據不同的行業及不同的企業規模，選擇最適合的組織結構。
在必要時，甚至可以考慮對兩到三種結構進行整合。例如，某中型企業，總的來說覺得第四種結構比較好，但是技術縱深度不大，而技術領域卻較廣。這種情況下，可以將第三種結構與第四種結構結合起來，可以不分研究與開發，但是分出幾個技術領域部門，而專案管理部的存在正好可以消除第三種結構的缺陷。
研發中心崗位組織架構圖
研發中心崗位描述及崗位職責 擬 技術攻關部崗位 管理崗位 技術攻關部主管 主要負責對公司計畫開發的專案進行技術攻關任務的制定和執行，研發人員密切的日常溝通管理，組織 協調研發技術攻關，掌握研發本行業的新技術,並合理引進和應用，定期向研發中心主任匯報本部門的工作發展以及問題。技術攻關小組組長 主要負責...
研發部組織結構與責權
研發部組織結構圖 研發部的具體職責如圖2 1所示 圖2 1 研發部的職責 研發部的權力如圖2 2所示。圖2 2 研發部的權力 研發總監的崗位職責是在總經理的授權下，全面負責產品研發管理工作，規劃公司的技術發展路線與新產品開發，對技術研究 產品開發 分析測試 中試研究等過程進行監督和控制。其具體職責如...
研發中心技術員崗位職責
1 參與公司新產品專案申請 研發，提出可行性方案 2 按研發進度完成技術檔案編制及圖紙設計工作，及時記錄各種工作要素，編制齊全的產品檔案 3 執行新產品研發專案的計畫進度，確保任務完成 4 對專案進度和質量檢查，及時提議調整，確保專案按時 保質完成。5 跟蹤記錄試生產任務，協同相關驗收組，交付給生產...