網際網路產品經理能力的評判標準已經有很多人提出過，比如「素質模型」、「大我小我」等，都很有道理。優秀，甚至偉大的產品經理就是應該包含很多不可量化評定的能力，這樣才能保證其產品擁有不可複製的靈魂。但是今天我想分析的是：
乙個及格的網際網路產品經理應該是什麼樣子？不涉及優秀，更不涉及偉大。
一、產品經理的及格線
以筆者的觀點，網際網路產品經理的及格線只有乙個，就是完成kpi——這也是筆者老闆總掛在嘴邊的一句話。
完成kpi說起來簡單，做起來絕對是每乙個網際網路人心中那個「會呼吸的痛」。當然，如果你老闆給你設定的kpi沒有成為你的痛，那這家網際網路公司基本上前途堪憂。
在我看來，能持續（注意：是持續，誰都能偶爾完成一次kpi）完成kpi的產品經理至少應該具備3方面的能力：
1、能理解kpi的達成手段，並分解kpi為多個關鍵點；
2、能合理設定kpi；
3、在自己負責的產品中，結合使用者需求，通過改進產品或其他手段達成關鍵點。
我在過往的工作中，負責過sns社群、遊戲、開放平台、遊戲資料分析系統、婚戀交友等專案的產品及運營工作，本文會結合以上這些產品，從資料分析的角度帶有量化的談一談以上提到的這些能力。
二、理解kpi如何達成，並合理分解
作為產品經理，估計大部分人都接受過老闆指定的kpi。這個目標一般來說是乙個簡單可衡量的數字。例如：
「日活躍達到50萬」、「日收入30萬元」。這個簡單的數字是老闆的期望值，一般是基於公司特定情況倒推出來的乙個數字（例如應付公司融資壓力）。如果不能把這個倒推出來的kpi數字拆解開，事實上，我們很難判斷此目標是否合理，因此也不具備起到對我們工作的指導性。
那麼在這裡，我們就看看如何簡單的把乙個kpi分解成多個可操作的模組。首先，我們定義一些關鍵字。這裡以乙個需要賬戶系統的產品為例進行簡單拆解：
新增使用者成本：指獲得乙個註冊使用者所付出的成本；
每日新增使用者：不用解釋了吧；
新使用者存活率：指新註冊使用者達到乙個設定條件的比例（總會有一些註冊後再也不使用我們產品的人，因此我們以乙個既定條件來確認使用者已經啟用。遊戲中可以以乙個等級來判斷，其他產品可以用註冊後一段時間的活躍度來計算）；
有效使用者平均生命週期：一般來說使用者都不會永遠的使用乙個產品，一旦超過乙個閥值就不再登入，基本上這個使用者就「死亡」了（復活比例一般很低），不同產品的平均生命週期差異很大，比如sns遊戲可能只有1-2個月，而sns長達數年；
使用者登入頻率：每天使用一次的產品與每10天使用一次的產品，同樣的有效使用者數，帶來的日活會相差十倍，因此我們有必要了解有效使用者在生命週期裡，平均多久用一次我們的產品。對於kpi為日活躍的產品經理來說，乙個使用者每天多次登陸對kpi並沒有意義；
訪問深度：使用者每次使用產品的時間長度或者訪問頁面數，對於關注流量的產品來說，這是乙個非常重要的指標。
結合以上6組定義，我們來看乙個例子（請不要糾結例子裡的數字是否貼近事實，它們僅僅用以作說明）。假設老闆給出的目標是：「在q2日登入使用者達到60萬」（不含當日註冊使用者），老闆信誓旦旦的說：
「依我看，通過自然增長就可以達到這個目標」。狡猾的你覺得這個說法似乎不太靠譜，於是通過討價還價向老闆要到了「400萬市場費用」，而當前我們有「8萬日活躍」。那麼直觀上看，我們的目標是在90天內，花完400萬，並使日活躍增加52萬。
那麼這個目標到底難還是不難呢？是否可以通過老闆所說的自然增長達成呢？
此我們需要了解一下以上定義的數字，假設：無推廣情況下本產品每日新增註冊使用者4萬人，而推廣獲得的單使用者成本為10元，新使用者存活率是30%（以註冊一周內有2次登入行為來判定為存活），活躍頻率為0.2（平均每5天登入一次），使用者平均生命週期為90天。
首先我們分析下如果單靠自然增長，我們能達到的峰值以及90天後我們能達到的日活數。（在本文中，為了方便計算，我將使用一些近似計算，例如使用者平均生命週期為90天，其流失曲線應該是乙個雙曲線，但是為了簡單計算，我們近似認為這是個直線，即使用者流失速度均等，也就是說在註冊第180天的時候，所有註冊使用者死亡）
日活躍峰值 = 日新增*存活率*活躍頻率*（2*平均生命週期）/2 = 40000*0.3*0.2*（2*90）/2 = 216000
這個公式其實很好理解：每日新增使用者40000人，但是有效新增是12000人（會持續使用我們產品的使用者），再加上這些有效新增使用者每5天才會登入一次，就等於說每天40000新增使用者對日活的貢獻只有2400人，而每日新增的有效使用者每天又要流失掉1/180，也就是說180天後，每日新增就等於每日流失。
至於為什麼再除以2，是考慮到新增使用者在一段時間內也有一定流失，例如還以生命週期為90天的產品為例，在第0日註冊的n個使用者，在第90日的時候流失的數量為n*（90/180）；第1日註冊的使用者，在第90日流失的數量為n*（89/180）…；第89日註冊的使用者，在第90日流失的數量為n*（1/180），則流失使用者數量為n*（1/180+90/180）*90/2=n*1/4，也就是說新增使用者將有1/4流失掉，類推，在達到180天這個穩定值的時候，事實上有1/2新增流失（還不明白的自己研究一下）。
因此我們可以看出，如果單靠自然增長的話，基本上21萬日活就到頭啦，老闆給了你乙個比較難搞的任務，而且這個21萬還是180天才能達到的數字。
那麼我們來分析一下90天之後，單靠自然增長所能達到的日活躍：
首先我們分析下新增使用者流失情況，上一段中已經計算，在第90天的時候，新增使用者將有1/4流失掉，而老使用者（8萬日活）將剩下36000左右（為什麼是36000，見下一段的2），則90天後能達到的活躍是40000*0.3*0.2*90*3/4+36000=198000，就是說，自然增長的話，q2結束的時候，你只能有20萬活躍使用者。
這裡說一下上面的幾個數字的演算法，至於為啥都不講了，大家可以自己想一下。
1、任給乙個小於日活峰值的日活，計算達到它所需時間：日新增*存活率*活躍頻率（1+（2*平均生命週期-x）/2*平均生命週期）*x=已知日活*2， 解出x，就是所需時間；
2、計算乙個日活在一定時間內（x天）的衰減：準確的公式自己研究吧，要是比較懶直接按照1.2*（x/（2*平均生命週期））來計算衰減，誤差不太大。
總之，搞不明白怎麼算的人也不用太在意，記得日活躍峰值=日新增*存活率*活躍頻率*（2*平均生命週期）/2就行了，如果是估算，不用那麼詳細。
既然知道了自然增長根本完不成目標，那麼我們就要對產品進行改進，以提高一些關鍵數字，同時要好好利用我們的推廣經費。現在我們也來倒推一下，為了達成60萬日活躍的目標，我們應該把這幾個關鍵數字改進為多少？假設通過改進，我們產品的存活率變成了0.
4，登陸頻率變成0.4，使用者平均生命週期變成了120天，我們再來看一下4萬日新增的情況下，我們的日活峰值及q末的數字：
日活峰值=40000*0.4*0.4*240/2=768000
q末活躍=40000*0.4*0.4*90*39/48+40000=508000
有些計算就省略了。
結論就是，如果通過改進產品來極大地提高存活、使用頻率及生命週期，多給你一點時間，你一定能達到60萬的目標，但是本q末的時候，你只能搞到51萬日活左右。不過別著急，我們還有400萬推廣經費，我們可以拿出來提高註冊量。
當然，你沒可能一天把400萬都花出去，變成40萬使用者。我們假設你的渠道每天最多可以給你帶來4萬新增（很給力的渠道，有的話一定要介紹給我），你的400萬足夠應付10天，顯然，你應該在q2的最後兩周，使用這些渠道（用的早的話，到季度末核算的時候就使用者就流失掉了）。那我們來分析一下，這些渠道足夠給你補充多少日活躍（筆者此處就不計算十天的使用者流失了，因此前面的渠道每日新增上限假設就沒意義了）：
400000*0.4*0.4=64000
ok，加上渠道帶來的日活使用者，最終你能在q末達成57萬的日活躍。首先，這個數字雖然還沒達到60萬日活目標，但是老闆基本上能赦你無罪，其次，你其實還可以考慮一下優化每個廣告註冊使用者的獲得成本。
收入型產品的考量，還需要增加arpu等指標；
流量型產品的考量，需要增加訪問深度指標。
關於3、5、7日留存率等一些常見指標，其實是換角度考量（存活率、存活時間），可以依pm的習慣綜合使用。
三、如何設定乙個合理的kpi
聊完了kpi的分解，下面我們分析下如何設定乙個合理的kpi。
可能有pm會說，我不用了解kpi如何設定，因為那是老闆的事情。這種觀點我很不贊同，因為：1、如果老闆設定的kpi不合理，你應該能幫助老闆分析，為什麼不合理，是資源受限，是偏離目標，抑或其他？
總之為了自己也為了公司，應該協助老闆制定出乙個能在有限資源內最大限度滿足核心訴求的kpi指標；2、不想帶團隊的pm不是好pm，能給下屬分配合理的kpi是當老闆的乙個能力；3、設定kpi的過程中，能幫助pm梳理思路，更好的理解產品及使用者訴求，並找到合適的執行路徑。
我工作後接受的第乙個kpi是「30天後做到日活躍2萬人」，而當時的情況是，沒有推廣費用、1.0版本介面差、效能不穩、產品目標未定、日活50-200人。現在回過頭再看，這個kpi純屬拍腦袋，或者是忽悠我這個剛畢業的學生仔，因此後來必須沒完成，不過當時的老闆也沒有怪罪。
為了避免我們的kpi變成乙個從老闆到員工都不相信的虛幻數字，首先我們應該依照可以控制的資源投入設定中期產品目標，最好有可參考的對手。比如說我在上文中提到的存活率0.4，登陸頻率0.
4，這並不是拍腦袋決定的，而是在同型別產品中，我們選取乙個較優秀的數值作為目標。
假設你做sns，想辦法去了解一下facebook、qzone、人人的使用者存活和使用頻率，假設他們的存活率分別是0.85、0.76、0.
62，而你當前的產品存活率只有0.3，那就代表你的產品有很大進步空間，至少做到0.7應該是沒有問題的。
同理，如果你做的是生活分類，那就研究一下趕集網、58的使用者情況，你不可能讓乙個使用者天天來租房子，但是至少應該能達到同類產品中較為先進的水平。
當你對這些資料成竹在胸的時候，不管是跟上司還是跟下屬討論kpi，都有了可以依靠的基石。還以上面的那個目標為例，假設0.4、0.
4、120已經是業內一流水準，你就應該要求老闆適當調低預期或者追加預算。當然，我也不認為pm就應該把老闆的預期壓得很低，作為乙個有職業道德的人，拿了老闆的薪水，就應該全力做出成績，挑戰不合理的目標且大獲全勝，方顯我們優秀pm的核心價值。
四、如何結合產品改進關鍵指標
最後我們略微談一談，如何把自己產品0.2的活躍頻率變成0.4。
做pm的，一定會在職業生涯內接觸到多種型別的產品，那麼如何超越具體的產品形態，掌握好不同產品的設計方法呢？我認為雖然產品形態各不相同，但是只要有良好的邏輯分析能力並且深入研究使用者行為，我們總是能找出改進的關鍵點。
比如，我在接手乙個新的產品專案的時候，首先我會結合目標研究產品定位，產品定位是其成功與否的核心關鍵，例如我們到底要做交友還是婚戀，首先就決定了我們最終能達到的高度。婚戀不比交友高尚，但是如果我們以長期穩定的流量為目標，那看起來婚戀能更好地幫助我們達成目標。
其次，我個人在做產品的時候，比較重視研究「使用者的使用路徑」。在核心路徑上，抓最容易改進的點切入，乙個個做到想要的效果。例如「趕集婚戀」，通過改進landing頁，提公升註冊轉化率（例如使用美女帥哥or真實**；註冊分步or一步；註冊選項豐富or簡單），通過推薦和排序演算法，優化使用者活躍（能把合適的人推給合適的人，是刺激使用者發現並持續使用的乙個關鍵點）等做法，很大的提公升了註冊轉化率（就是我剛才說的優化註冊成本的乙個關鍵點）、使用者登入頻率等。
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