學習導航
通過學習本課程，你將能夠：
● 知曉並行專案實施的組織構成；
● 了解並行專案實施的管理制度；
● 掌握各階段如何進行實施完成度評價；
● 正確**各階段的實施品質。
產品設計開發並行專案實施方法（new）
一、並行專案實施的組織構成
立項結束後要成立專案組,專案組由專案經理、專案副經理（副組長）、銷售人員、設計人員、工程技術人員、製造部人員、品管檢查人員、生產計畫人員、採購人員等組成，如圖1所示。
圖1專案組的組織架構
如果開發的產品比較複雜，涉及的環節千頭萬緒，如生產汽車、飛機、影印機，產品牽涉到光機電、化工等專業，則可以讓熟悉流程員工擔任專案經理，讓設計開發部的主管擔任專案副經理，保證其精力重點放在產品本身的技術和與其他部門的協調組織上；如果開發的產品設計比較簡單，技術難度不大，就可以讓設計開發部門員工擔任專案經理。專案經理的地位並不一定很高，主要是起到召集和主持的作用，要求對製造的每個環節都比較熟悉。
並行開發下的組織模式包括設計開發、工藝、採購、生產、質檢、生產計畫、海關、報關、量產等很多環節，如圖2所示。也就是說，並行開發專案組是由多個部門組成的，每個部門都有自己的職責和任務。
圖2專案開發組織圖
【案例】
某產品通過立項，決定成立專案組。專案組成立後，品管和技術設計人員一起羅列新產品和公司類似產品的區別，並羅列以前產品出現的問題點，如表1所示。
表1類似產品問題對應計畫（新品號名：）
使用理由：開發立項後其他類似產品出現過問題彙總，在本次新產品對應並評估其有效性，獲得客戶信賴其他類擬產品型號：t-150、t-152。
發生時間段：2023年3月～2023年3月
對應計畫：○為希望基本解決，△為不能徹底解決、但可減緩影響，x為不對應
找出原有產品存在的問題之後，設計部門人員、工藝技術人員、新材料**商、製造人員、品管人員、採購部應一起討論產品的企劃方案，如產品的賣點、需要搭載的技術、應具備的功能、使用的新材料、新方法和新技術等。
採用新材料、新方法有時需要進行課題研究和驗證實驗，一般由技術工藝來做，如表2所示。
表2關鍵工藝、新材料、新方法、新技術構想表
設計開發人員確定新材料的規格後，採購部的成員應馬上羅列乙個採購物料計畫，如表3所示。
表3採購物料計畫
採購部門應該從一開始就進行採購，更及時、更便宜地購買新材料，減少臨時更換**商的風險。採購和設計溝通時，要考慮到企業生產的是產品而不是藝術品。
新材料的購進檢驗標準應先由**商與客戶進行溝通或**，再由品管制定。設計應盡可能方便採購，不要選擇昂貴、市場上沒有的材料，如果讓**商重新開發模具，將來進行配套就會非常麻煩。工業化產品的特點是批量生產，所以在設計時要盡量考慮到產品的標準。
**商最了解材料的購買和檢驗標準，在採購前，企業可以讓**商先提供不同價位的材料，然後設計人員再與客戶進行溝通。如果客戶要求較高，材料的**也會很高，企業就要與客戶進行溝通，然後**、評估產品的外觀和**，確定客戶能否接受。
在這個過程中，設計要與銷售合作，要了解客戶的可能需求，之後再由品管制定出零部件的檢驗標準，並由設計批准。設計人員主要進行評審，有時告訴**商產品的基本要求，可以讓**商幫助設計。
總之，實施並行開發要求企業成員的目標一致，共同承擔責任，職責分明。
二、並行專案實施的專案管理制度
1.專案組成員的工作性質
在並行開發專案管理制度下，專案組成員來自於各個部門，分擔從開發到批量生產的工作任務。一般來說，如果專案的任務繁重，可能需要專職的專案人員，反之，專案人員兼職就可以。
專職是指當業務量較大時，把相關人員從原來部門臨時抽調到專案組中，和設計人員一起設計，他們大部分時間同專案組一起辦公，少部分時間在原部門，等產品批量生產時，又回到本部門工作。
兼職是指在承擔其他業務的同時，還負責本部門產品的工作。比如，採購部門的採購和來料檢驗人員，他們可以參加多個專案組，同時還要負責一些日常工作。
為確認跟蹤整體專案運作，要在專案組專職人員中選一位對生產工藝較熟悉的人員作為專案副主任。專案副主任除了完成自己的任務外，還負責專案組日程會議召集、進度確認跟蹤等。
2.專案組成員的管理歸屬
專案組的成員代表著原所屬部門，而在設計開發階段，他代表專案組，因此是雙重管理和雙重領導。
如在專案組中，雙重領導的領導方式是：
首先，專案開發組制定開發大日程，明確每個部門的業務分工，包括管理指標等。
其次，在專案組開發大日程的約束下，每個部門的業務代表，包括銷售、技術、採購、品管、製造等，根據大日程及各個部門的業務分工制定實施計畫。
最後，專案小組每個成員都要制訂計畫，並由原部門的主管審核後，交給專案經理批准、實施，如圖3所示。
圖3專案組成員的管理歸屬
需要著重指出的是，整個專案完成的總負責人是專案經理，但是每項分業務完成的第一責任人是專案組成員的原屬主管，因為原屬主管更加了解本部門人的情況。比如，在專案組中，由工藝部門的人員製作工裝夾具，如果工裝夾具到產品批量生產時還沒有準備好，責任將由工藝部門原來的主管承擔。也就是說，專案組的成員是原部門的代表，當其完成業務有困難時，應先要找原部門的主管，讓原部門的主管提供更多的資源支援。
專案經理沒有過多資源，只是把握整體進度，並不能調遣專案組以外的人來工作。所以，當專案經理發現某些成員進度延緩時，一方面可以責令這個成員，同時必須通告其部門主管，要求再派他人。
3.總日程與日程計畫的分解
總日程專案組內所有里程碑的活動都應該讓專案組成員參加，同時專案組成員所代表的部門主管也要參加，特別是關鍵會議，所以專案組要制定總的專案組計畫。
總日程由專案經理制定，要滿足總計畫的總體要求。
分日程專案組制定出總的日程表後，各個專案組成員制定分日程計畫。
分日程計畫要在業務分工的指引下，由專案組成員代表自己的部門去完成，並由原部門主管審核後交專案組經理批准。專案經理要緊盯每乙個日程，標記延遲，一旦發現進度太慢，應查詢原因並解決問題。
在制定分日程的時候，也是首先要滿足總計畫等總體要求。
【案例】
圖4為設計部門制定的大日程。
圖4試做階段設計出圖的大日程
設計小組於2023年9月得到企劃案，之後進行了產品的布局設計，詳細設計、出圖、試做、設計修改、評價等，每個階段都有大致的時間計畫，對物料的調達、重要技能部件設計、圖紙繪製出來的時間也有一定的預定。在這個過程中，設計小組在物料都到達後做實驗評價，進行試做，在試做的過程中，要評價後寫出書面報告。根據評價報告進行設計修改，然後進入下乙個階段。
設計小組要再制定每月的計畫，具體要安排到每天，如圖5所示。
條件：產品布局設計10/5完成所有圖紙11/13前發行
圖5詳細設計月度出圖日程表
圖5顯示了乙個更詳細的的日程表，a單元部件設計何時出圖？b單元設計何時出圖？a1、a2零件的設計何時出圖？
圖紙由誰來設計？b零件何時開始出圖？有了初圖之後，如何驗證、修改、審核、發行等。
每個部門都有日程表，在每週例會時與預定的日程表相比，檢視是否延遲並尋找原因。
4.各部門的業務分配
業務分配的重要性
當沒有明確的程式和職責分工時，就會出現增加部門扯皮、延誤時間的現象；反之，則會縮短時間、減少扯皮。
【案例】
某企業在設計開發新產品的時候，進行了如下業務分配：
在設計試做階段，設計部門決定設計的出圖和變更。有的設計方案可能會在製造時出現一些問題點，但製造部只有提出建議的權利，並沒有出圖和改圖的權利。設計出的產品特性是否好，要以技術部或品管部的評價為準。
表4設計試做階段的業務分配
注：◎為主管，○為共同，□為協助，—為無關
設計人員把精力放在產品上，技術人員則考慮產品的生產方法、工藝流程、使用的裝置、新工藝及新工藝的零部件、加工條件、除錯的技術。這是乙個分工協作的問題，相互沒有衝突。
在設計試做階段進行手工製作，一般不會使用模具，而在技術試做階段已經有一部分模具了。
表5技術試做階段的業務分配
比如，在設計試做空調時，空調的外殼肯定不是使用模具進行製作，而是用手工打板製作出來的。在技術試做階段，如果設計出圖變更，就會增加工裝夾具的製作，這時技術部就要設計工裝夾具。品管負責產品的安全認證，制定安全認證計畫，規定何時提供樣機，何時進行實驗，需要多少費用，何時取得證書等。
計畫制定後，設計部要協助品管部進行安全認證（3c認證、ur認證等）。樣機製造出來，其中一台可能要做安全認證（電磁相容測試、電磁波輻射等）。
產品設計和開發過程方法
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新產品設計開發流程
1.目的 對產品設計開發全過程進行控制，確保產品能滿足市場需求及顧客的要求，達到或超過 行業標準以及相關規定的技術要求。2.使用範圍 本程式適用於公司所有新產品的設計開發和現有產品的重大改進。3.職責定義 3.1 工程部負責設計開發工作的整個過程控制，負責設計輸入到樣件確認 批量生產的整個過程控制，...
產品設計開發控制流程
5 設計控制的各個階段 milestone 採用統一的開發管理模式來管理專案的開發。被開發產品其各個階段的定義見表一。其中m0到m4為產品的設計控制階段。表一各個開發階段的定義 m0 m9 m0 專案商業情況確認 m1 專案開發內容確認及承諾 me 外部評價 m2 詳細完整的設計輸出 準備小批量生產...