2.職能型組織結構其特點是採用按職能分工實行專業化的管理，各職能部門在分管業務範圍內直接指揮下屬。
3.直線一職能型組織結構。其特點是吸收了上述2種結構的優點，設定2套系統，一套是直線指揮系統，另一套是參謀系統。
4.分部制組織結構其特點是在高層管理者之下，按地區或特徵設定若干分部，實行「集中政策，分散經營」的集中領導下的分權管理。
5.矩陣制組織形式，是在直線職能制垂直形態組織系統的基礎上，再增加一種橫向的領導系統，具有高度的彈性。
（二）在03年之前，ibm已經成為全球性知名的it公司，而聯想只是在中國小有名氣，03年聯想併購ibm個人電腦，並可使用ibm商標三年！可以說聯想借助ibm這個牌子讓歐美國家認識了聯想，也使聯想走出了中國市場走向世界！這也是很多國內企業走的路程，像吉利收購沃爾沃。
其次就是在聯想技術還不成熟的時刻，收購了ibm個人pc，可以學習很多這方面技術。通過收購ibm個人pc，聯想進入了pc銷量的前三甲！
（三）1.識別問題；2.確定決策目標；3.擬定可行方案；4.分析評價方案；5.選擇方案；6.實施方案；7.跟蹤檢查。
五、應用題
郵政局徐明有較強的專業素養，並善於聽取下屬意見，具有一定的親和力，管理方式民主。在其目標管理及強化市場銷售措施下，郵政局順利扭虧為營。總體上徐明年富力強，富有領導能力。
但是在民主管理的同時，作為領導應有自己的判斷力和決策能力。
形成性作業之三
一、答：首先要考慮以下因素：1、市場整體環境；這其中關注競爭對手的定位以及市場渠道的特點。
2、品牌自身特點；這主要是指品牌本身所處的市場地位和目前定位。3、企業自身資源；這主要是指，可以和品牌定位所配合的企業資源。4、定位選擇的合理性；是指，定位的合理性，定位理由是否能夠被充分認可。
5、品牌執行能力；定位確定之後，是否能夠有力的執行。確定了重新定位的必要性以後，必須對目前的狀況進行形勢評估，評估的依據**於對的調查，調查內容主要包括對的認知和評價、選擇產品時的影響元素及其序列、對產品的心理價位、認知產品渠道及其重要性排序、對同類產品的認知和評價等，並根據調研的結果對現有形勢作出總體評估。
二、中華民族是乙個奮發向上，同時又是乙個善於不斷吸取其他民族、國家先進文化，勇於創新的乙個民族。在華為的企業運營和日常管理中，「狼性文化」被發揮得淋漓盡致。它要求華為的團隊中每個成員都必須十分清楚個人和團隊的共同目標，明確各人的角色定位和在組織中的作用，在各自的專業領域保持敏銳的洞察力和前瞻思考，分工合作，相互照應，以快速敏捷的運作有效地發揮角色所賦予的最大潛能，從而推動整個企業系統的快速和高效運轉，這也是華為在市場中超越競爭對手的重要利器！
三、員工遲到有兩種可能：
一是客觀原因導致他們意外遲到，如家庭突發事故，路上交通事故導致的交通堵塞等突發事件導致的遲到，並能提供證明的，可以諒解。但是如果因為購物排隊、路上一般情況的交通擁擠等原因導致的遲到，不可以諒解，交通擁擠等情況是常見原因，作為員工應該有預見性，自己提前安排好事件。
二是故意遲到。故意遲到不可諒解，
鄧飛克的5次遲到解聘的方案並一定適合。一是5次遲到的時間範圍，一年內還是乙個月內。二是遲到可能有主客觀原因，要具體分析，並不能一概而論。
形成性作業之四
一、答：1.半軍事化管理，講究流程化、專業化和標準化。
2、層級分明的晉公升制度，直線式管理方式3、處罰為主導激勵方式。富士康整體的管理以經濟人假設為依據，注重控制和懲罰，缺乏對員工社會性需求的關注，缺乏員工個人發展的職業規劃和培訓，沒有把企業的發展與員工的發展結合起來。
二、選擇跳槽。富士康的晉公升方式和個人的成長空間有限。
三、答1、（乙個製造業企業）人才非本土化問題。富士康在人事任用上的乙個死結就是人才非本土化，竟沒有乙個大陸籍經理，在富士康工作10年以上的大學生和精英比比皆是。2、薪酬激勵機制應適時適世而生。
富士康應改革績效獎的發放方式和評價標準。大陸籍員工改年度發放為季度發放，或每月發放，因為對一群低素質低工資的員工來說，1年1次的獎勵太過於遙遠.發放標準是我們的工作勤勉和出勤記錄，而不是公司效益。
3、整合臃腫的組織架構，去官僚主義。富士康層級多而森嚴，組織架構之臃腫，已嚴重侵蝕成本，並降低效率.4、制度程式缺失。
部門內一切唯主管馬首是瞻；無主管或平行部門間就相互爭吵或推委；措施易變。這在郭台銘獨掌大旗下是高效的，但郭不可能百年永在，也不可能面面俱到。5、品牌、企業文化與認同危機。
富士康是乙個視員工如機器的企業，所以他的執行力很高，但抱怨率也很高，高到連自己的基層員工也不認可。
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