業務單元的重要程度是看業務單元與集團戰略目標實現的相關性的大小，根據波特的價值鏈中對業務活動的分類方式，應從是否直接實現集團戰略目標的角度，對集團應該管控的業務單元進行劃分，將業務單元分為直接實現集團戰略目標業務單元和輔助實現集團戰略目標業務單元(類似於價值鏈中，直接創造價值的活動和輔助創造價值的活動)。
(一)對直接實現戰略目標的業務單元，應採取「戰略型管控」或「操作型管控」，具體採用何種方式，取決於業務單元所處行業的成功關鍵因素與業務單元本身的能力的匹配程度，如果匹配程度高，應採取「戰略型管控」，反之則採取「操作型管控」。
(二)對於非直接實現集團戰略目標的業務單元而言，採取的管控方式應為「財務型管控」和「操作型管控」。按企業的運營流程來劃分，非直接實現集團戰略目標的業務單元可以分為：
1.財務支援性的業務，即為長期的「現金牛」業務和短期的高回報率的投資業務，對其應採取「財務型管控」。
2.市場支援性的業務，即為產品協同或幫助占領市場的業務單元，對其應採取「財務型管控」。
3.研發與生產支援性的業務，為直接實現集團戰略目標的業務單元提供研發上和生產上的協同，對其需要採取「操作型管控」。
總之，做好集團管控需要集團先理清「管什麼」，再選擇「怎樣管」。
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