議題二、人力資源管理者在績效管理推進過程中的如何實現溝通？
1、要提供「老媽」式的呵護、輔導；要苦口婆心，最終達成共識；2、要開啟員工溝通的心門，讓員工樂於和你交流（很多員工都有這個意願）；3、要忍受被誤解以及計畫發生變化，時刻保持心理平衡；4、要爭取領導重視和支援，要具有對企業負責的最高境界和高度責任心。
議題三、如何解決績效管理推進過程中的困難？
中恆電氣總結了幾點經驗：1、先形成制度，獲取領導支援，在由高層開始推進。2、人力資源管理者要給自己**，改變傳統思路、改進管理模式，要有營銷的意識，把績效做成一種產品，適合於高管、經理進行操作的產品。
3、技術人員要是願意做管理，我們應該引導和幫助他成為合格的管理人員。
議題四、關於員工談話
1、績效管理中如果部門經理不願意或是沒時間和員工談話，可以採取迂迴的方式，普及員工對績效管理的認識，由員工在績效考評簽字等環節，以適當方式提醒直線經理與其談話；2、如果採取迂迴的方式，要把握度，不能因此產生員工與直線經理的矛盾；3、在阿里巴巴，公司配備了足夠的資源，確保督促實施並參與員工談話，績效面談時，員工、直線經理、hr都到場，採用2對1的方式（資源的具體配備模式，可在後續活動中討論）。
議題五、績效管理過程中，部門之間的互評存在敷衍、做好人等問題，如何有效收集資料？
1、太和顧問張遜老師的建議：一是目的上，要明確考核是為了提高組織效率，並非針對個人或部門；二是內容上，提問題要盡量客觀、量化，減少主觀性，可以用表單的方式進行評分，進行績效考核；三是物件上，不是部門負責人的互評，是對部門之間合作關係、合作效率進行評價。2、西湖數源的幾點經驗：
首先領導有績效考核意識，並需要時間的磨合。公司的考核與工資完全掛鉤，同時公司還設定了考核小組。考核的時候分為兩段。
第一段：部門考核、業績考核。有兩個**，內含績效情況、做的最差的事情、做的最好的事情、部門協作情況等內容，最後由考評組考核分析。
第二段：員工考核。分自評、直接領導評、上級部長評三個階段，其中自評25%、主管45%、部長30%，最終產生考核基數，績效考核與績效果獎金掛鉤。
同時，績效考核後，產生部分截流工資，可以由部門對優秀員工進行獎勵。
議題六、考核過程中，部門之間相互推委責任，板子無處打，該如何解決？同時，在推進績效管理考核時，部門經理之間互評，有「老好人」「人緣好就評價好」的情況，怎樣處理？
1、太和顧問張遜老師的建議：企業文化方面，在企業文化中樹立「使命必達」的文化，尤其在操作部門，不找理由、注重結果；管理架構方面，要統一職責，由統一的管理中心來管理協調各個部門，把責、權、利統一在乙個層面（如設定分管副總），可以由管理中心或副總來承擔部門與部門之間的裁判。在部門溝通方面，要注重部門與部門之間的資訊溝通，如德國大眾，推出一些部門與部門之間的合作專案或文化活動，加強部門間的了解溝通。
2、對於「你好、我好、大家好」的問題，對企業來說還是要貫徹部門考核的意識，讓每個人都明白考核物件是部門而非部門經理。要注意多進行具體性、客觀性素材的收集。3、在考評過程中，可以由部門經理記錄部門協作案例，通過案例對協作情況進行評價。
黨建會議記錄
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