管理四大職能：計畫工作；組織工作；領導工作；控制工作。
計畫的種類：根據影響程度、範圍分：戰略計畫、戰術計畫；根據時間間隔長短分：
長期、中期、短期計畫；根據內容不同分：專項計畫、綜合計畫；根據管理職能分：生產計畫、財務計畫等。
組織結構：解決管理層次、部門、職權如何劃分的問題。組織結構的設計，就是把為實現組織目標而需完成的活動，劃分為若干性質不同的活動，再依據其相似性和相近性，把這些活動「組合」成若干部門，並確定各部門的職責與職權的過程。
知人善任的思想原理：知人，就是要發現人才，了解人才。善任，就是會任用人。它包括量才使用、用其所長和人盡其才三個方面。
外部招聘：從組織外部得到需要的人員，優點：①人才**廣泛②「新鮮血液」帶來活力③節省培訓成本缺點：①影響內部員工的士氣 ②應聘者適應期長③選聘成本高
領導：指帶領和指導群眾實現共同確定的目標的各種活動的總和過程。
領導者：是指擔負領導職責，負責實施領導過程的個人。
領導方式：**型、民主型、放任型
領導的本質：是一種影響力，或者說是對他人施加影響的過程，通過這一過程，可以使下屬自覺地為實現共同目標而努力。
管理學:管理學是系統研究管理活動的基本規律和一般方法的科學。管理：
在特定的組織內外環境下，通過對組織資源有效地進行計畫、組織、領導、控制而實現組織目標的過程。管理的本質：人們為了有效的實現目標而採用的一種手段管理者：
通過協調其他人的活動達到與別人一起或者通過別人實現組織目標的目的
目標管理：指由下級與上司共同決定具體的績效目標，並且定期檢查完成目標進展情況的一種管理方式（更適用於短期目標）特點：(1)目標管理是參與管理的一種形式(2)強調「自我控制」(3)促使下放權力(4)注重成果第一的方針實質：
以目標為中心的管理，以目標網路為基礎的系統管理，以人為中心的主動式管理優點：①改善管理工作，提高管理水平②組織明晰化③鼓勵員工勇於承諾和自我實現④形成有效的控制⑤良好的整體性缺點：①難以橫向比較②目標難以制定③強調短期目標④目標的商定很費時間過程步驟：
1、目標設定：最高管理部門提出組織的預定目標、進行有關組織人事決策、確定下屬目標、目標的平衡和調整、目標體系的整理和確立2、目標的實施3、目標管理總結和評價階段
滾動計畫法：按照「近細遠粗」的原則制定一定時期內的計畫，然後按照計畫的執**況和環境變化，調整和修訂未來的計畫，並逐期向後移動，把短期計畫和中期計畫結合起來的一種計畫方法。滾動計畫（也稱滑動計畫）是一種動態編制計畫的方法優點：
①適合於任何型別的計畫；②縮短了計畫的預計時間，提高了計畫的準確性；③短期和中期計畫很好結合；④計畫更有彈性，實現了組織和環境的動態協調缺點： ①工作量大，需要專業計畫制定人員；②專業性強，進行差異分析時，要考慮的因素較多評價：滾動式計畫法能夠根據變化了的組織環境及時調整和修正組織計畫，體現了計畫的動態適應性。
而且，它可使中長期計畫與年度計畫緊緊地銜接起來。
時間管理，是指用最短的時間或在預定的時間內把事情做好原則1、充分利用工作時間2、排定工作處理順序3、充分授權，按照實際需要分派工作4、排定時間5、考慮不確定性方法：計畫管理（待辦單、日計畫、周計畫、月計畫）；時間四象限法；gtd法；6點優先工作制時間管理方法
定性分析**方法指**者根據歷史與現實的觀察資料，依賴個人或集體的經驗與智慧型，對未來的發展狀態和變化趨勢作出判斷的**方法 1、專家意見法2、個人判斷法3、相關類推法4、對比類推法定量分析**方法
依據調查研究所得的資料資料，運用統計方法和數學模型，近似地揭示**物件及其影響因素的數量變動關係，建立對應的**模型，據此對**目標作出定量測算的**方法 1、時間序列分析**方法2、因果分析**法
個人swot分析法：1、本人的優勢與實力2、本人的劣勢與缺點3、機遇4、可能受到的威脅與不利因素
管理幅度又稱「管理跨度」或「管理寬度」，指的是一名主管人員有效地監督、管理其直接下屬的人數
管理幅度與管理層次的關係：成反比。管理幅度越小，組織層次的設定就越多—高聳型，管理幅度越大，組織層次的設定就越少—扁平型。
扁平型：優：有利於縮短上下級距離、資訊縱向流通快、管理費用低、被管理者有較大的自主性、積極性、滿足感、有利於選擇和培訓下層人員。
缺：上下級協調較差、同級間溝通聯絡困難高聳型：優：
管理嚴密、分工明確、上下級易於協調缺：人員增加，協調工作加劇、管理花費大、資訊傳遞容易失真、上層對下層難以控制、影響下級人員的主動性和創造性。
影響管理幅度的因素：主管人員與其下屬的素質和能力、工作的性質和條件、授權、計畫與控制的完善程度
定性決策：一種直接利用決策者本人或有關專家的智慧型來進行決策的方法。即決策者根據所掌握的資訊，通過對事物運動規律的分析，在把握事物內在本質聯絡基礎上進行決策的方法
優點：發揮集體智慧型的力量；有利於促進決策的科學化和民主化；形成一套可操作和規範化程式化的方法；形成了以知識交換融合為基礎的系統思維和綜合論證條件；方法靈活通用性強
缺點：缺乏準確的量的分析和計算；在一定程度上限制人們對政策方案的理性選擇
定量決策：即運用數學工具、建立反映各種因素的及其關係的數學模型，並通過對這種數學模型的計算和求解，選擇出最佳決策方案
優點：提高決策的準確性、最優性和可靠性；提高重大戰略決策的正確性和可靠性
缺點：有些變數難以定量；數學手段本身深奧難懂，不適合一般決策問題
頭腦風暴法1、基本程式：①確定議題②會前準備③確定人選④明確分工⑤規定紀律⑥掌握時間2、關鍵因素： ①自由暢談②延遲評判③禁止批評④追求數量⑤會後的設想處理⑥避免誤區
集權與分權集權：是指決策權在組織系統中較高層次的一定程度的集中分權：就是現代企業組織為發揮低層組織或部門的主動性和創造性，而把決策權分給下屬組織，最高領導層只集中少數關係全域性利益和重大問題的決策權不存在絕對的集權，也不存在絕對的分權
集權的優缺點優點：①便於從組織整體目標出發處理問題，避免區域性利益行為 ②可使有限的資源得到更有效的利用 ③有利於形成統一的企業形象 ④有助於確保組織政策和行動的一致性，提高組織的控制力缺點：①降低決策的速度和質量，影響組織的環境適應性 ②挫傷低層員工的積極性和主動性 ③高層難以集中精力處理重大問題④下級容易產生依賴思想，不願承擔責任 ⑤不利於管理人員的培養
分權的優缺點優點：①能減輕最高管理層指定決策的負擔 ②有利於增強下級管理人員的責任感 ③分權促進廣泛控制機制的建立和運用，增進了人們的積極性④能夠對各個組織單位的執**況進行比較，便於建立利潤中心，有利於實現產品的多樣化，分權注重了一般管理人員的培養⑤分權還有助於適應發展的環境
缺點：①分權使得實現政策的統一變得更加困難，增加了分權組織單位協調的複雜性，可能導致上層管理人員的部分權力失控②分權還受到控制技術不足的限制，計畫性和控制制度不夠充分的約束，缺乏合格管理人員的限制③此外分權還難以獲得規模經濟帶來的好處
集權與分權的程度決策的頻度、決策的幅度、決策重要性、對決策的控制程度
集權或分權的影響因素決策的代價、政策的一致性要求、規模問題、組織形成的歷史、管理哲學、主管人員的數量和管理水平、控制技術和手段是否完善、分散化的績效、組織的動態特性及職權的穩定性、環境影響
直線人員與參謀人員的關係本質上是一種職權關係，直線職權意味著作出決策，發布命令並付諸實施，是協調組織的人、財、物，保證組織目標實現的基本權力 ，參謀職權則僅僅意味著協助和建議的權力，它的行使是保證直線主管人員作出的決策更加科學與合理的重要條件直線權力與參謀權力：參謀建議、直線指揮；直線權力與職能權力：直線有大權、職能有特權；集權與分權：
任何乙個組織都需要有一定的集權，也需要有一定的分權，集權與分權是相對的。
授權：指上級委授給下屬一定的權力，使下屬在一定的監督之下，有相當的自主權和行動權的過程
授權的基本原則因事設人，視能授權 、明確權責，授權適度 、授權留責，適當控制 、不可越級授權 、防止反向授權 、相互信賴授權的過程分派職責 、賦予職權 、確立責任
激勵：通過某種內部和外部刺激，促使人奮發向上努力去實現目標
內涵：1、 激勵具有目的性2、激勵通過人們的需要或動機來強化、引導或改變人們的行為3、激勵是乙個持續反覆的過程
馬斯洛的需求層次理論基本內容：（1）生理上的需要。這是人類維持自身生存的最基本要求，包括飢、渴、衣、住、性的方面的要求。
如果這些需要得不到滿足，人類的生存就成了問題。（2）安全上的需要。這是人類要求保障自身安全、擺脫事業和喪失財產威脅、避免職業病的侵襲、接觸嚴酷的監督等方面的需要。
（3）感情上的需要。這一層次的需要包括兩個方面的內容。一是友愛的需要，二是歸屬的需要（4）尊重的需要。
人人都希望自己有穩定的社會地位，要求個人的能力和成就得到社會的承認。（5）自我實現的需要。這是最高層次的需要，它是指實現個人理想、抱負，發揮個人的能力到最大程度，完成與自己的能力相稱的一切事情的需要。
基本觀點：（1） 五種需要象階梯一樣從低到高，按層次逐級遞公升，但這樣次序不是完全固定的，可以變化，也有種種例外情況。（2） 一般來說，某一層次的需要相對滿足了，就會向高一層次發展，追求更高一層次的需要就成為驅使行為的動力。
相應的，獲得基本滿足的需要就不再是一股激勵力量。（3）五種需要可以分為高低兩級，其中生理上的需要、安全上的需要和感情上的需要都屬於低一級的需要，這些需要通過外部條件就可以滿足；而尊重的需要和自我實現的需要是高階需要，他們是通過內部因素才能滿足的，而且乙個人對尊重和自我實現的需要是無止境的。同一時期，乙個人可能有幾種需要，但每一時期總有一種需要佔支配地位，對行為起決定作用。
任何一種需要都不會因為更高層次需要的發展而消失。各層次的需要相互依賴和重疊，高層次的需要發展後，低層次的需要仍然存在，只是對行為影響的程度大大減小。
雙因素理論第一類因素是保健因素，如工資福利、工作條件等。如果沒有會導致情緒激動，沒有不行，有就可以。第二類因素是激勵因素，如工作成就等，沒有情緒不會激動，沒有可以接受，有就能更好工作。
1、滿意的對立面是沒有滿意；不滿意的對立面是沒有不滿意。2、激勵因素是以人對工作本身的要求為核心的。3、只有激勵因素的滿足，才能激發人的積極性。
社會人：人是社會人（群居），其行為受到社會群體規範的制約。人類為了生存，在發展過程中形成了組織，並由此產生了法律規章和倫理道德，每乙個個體都受此制約。
複雜人：人是矛盾的統一體，人與人是不同的，人是會變的，因此，人是複雜的。每乙個人由於受社會教育的程度的不同和不斷地接受著社會的教育，因此處於不斷的變化之中。
四大職能之間的關係
1.計畫職能 管理者為實現組織目標對工作所進行的籌畫活動。計畫職能是管理四大職能 中最重要和最首要的職能，是組織 領導和控制職能的基礎。2.組織職能 管理者為實現組織目標而建立與協調組織結構的工作過程。組織工作不僅包 括組織結構設計，還包括權力機構設計和人際網路設計，為領導職能和控制職能的發揮提供了...
四大管理要素
管理重點。四大管理要素 在我們的身邊不乏 疲於奔命 的管理者，他們成天 揮汗如雨 忙得團團轉。論 苦勞 他們確實 可圈可點 但論 功勞 卻很難 標榜彰顯 造成這種現象的原因究竟是什麼？管理者又如何做到 工作有序 如何做到 事半功倍 我想，除了管理者自身的管理能力之外，不外乎還有如下兩方面的主要原因 ...
企業管理四大精髓
精髓之三 制度管理 韓非在 用人 中寫道 能去賢巧之所不能，守中拙之所萬不失，則人力盡而功名立。意思就是說，無論做什麼事，都需要依靠一種客觀的標準，不能依靠主觀的判斷。這實際上為制度化 規範化的管理提供了依據。華為公司管理理念中的 任職資格及虛擬利潤法是推進公司合理評價幹部的有序 有效的制度 規範化...