27.每乙個公司都會對下屬的各個部門經理提出降低成本的要求，但是如果視野僅僅侷限在部門經理的高度，單獨的考慮本部門工作應該如何做，本部門的成本費用應該如何降低，往往會造成自己部門成本降低了，別的部門的成本卻因此而上公升的結果。比如：
【1】採購部門有降低採購成本的壓力，於是便購買低品質的材料。結果是採購成本確實降低了，但是生產出來的不合格品、廢品卻增加了，生產成本增加了；
【2】採購部門為了享受**商的折扣而大量採購，結果是採購成本確實降低了，但是儲存成本卻增加了，而且企業形成呆滯材料的風險大大增加了；
【3】生產部門少生產一些產品，則庫存成本降低了，也減少了因過量生產而造成的損失。但是由於產品生產不足，很可能造成脫銷的情況，銷售收入下降了，客戶也下次會轉而購買競爭對手的產品，也影響了以後的銷售收入的下降；
【4】生產部門多生產一些產品，則機器除錯時間減少，工人和機器可以連續操作、連續生產，生產效率提高了，攤薄了固定成本。但是儲存成本卻增加了，而且企業形成呆滯存貨的風險大大增加了，也無法滿足客戶對產品多樣化的要求，影響了以後的銷售收入的下降；
【5】機器維修保養部門有降低成本的壓力，於是便減少維修時間、減少維修用料的消耗、減少對操作工人的培訓，於是維修費用確實下降了，但是機器故障停機卻增加了、工傷事故增加了、生產效率降低了，生產成本增加了；
【6】生產計畫部門為了降低部門成本，削減了幾個員工，結果是本部門成本確實降低了，但是由於生產計畫規劃的不好、安排的不好，該採購時沒採購，該下料時沒下料，導致採購部門緊急採購成本增加，生產部門停工待料，生產效率降低，影響準時交貨率，採購成本、生產成本同時提高；
【7】研發部門為了滿足客戶需求、促進產品銷售，設計了特殊規格的產品包裝和產品規格。結果是銷售收入上公升了，但是生產損耗也會上公升、生產效率會下降、生產成本會上公升；
由以上情況可以看出，每乙個職能部門在做決策時，對自己的部門絕對是有利的，符合成本下降的目標，但是別的部門卻因此而增加了不必要的成本。職能部門單獨去降低成本，往往會造成企業整體成本的上公升，而且這種企業整體成本的上公升額很可能比單一部門成本下降額要大得多。
要解決這個問題，只有站在總經理的高度，以降低全公司成本為目標來考慮各項成本費用專案的控制思路和控制方法才行。還是那句老話，成本控制的精髓只有一句話：每個人都把自己手
上的工作做到最好、最合理，成本就控制住了。
28.以下介紹站在總經理的高度，降低成本費用的詳細方法：
【1】第一步，公司成立「成本降低委員會」，主席是總經理，副主席是財務總監，委員是各部門經理。
【2】第二步，大家開會討論，找出公司成本管理上目前存在的問題，也可以採用遞交書面提案的方式，乙個提案可以提出多個成本問題，乙個成本問題就是乙個專案。
【3】第三步，彙總提交上來的問題和專案，進行重要性排序：
（1又緊急又重要的工作，自己馬上做；
（2又緊急又不重要的工作，授權給下屬，讓下屬馬上做；
（3又重要又不緊急的工作，以後再由自己做；
（4又不重要又不緊急的工作，要麼以後授權給下屬，讓下屬去做，要麼乾脆不做。
【4】第四步，重要性排名1-20名專案，首先拿出來做改善。每乙個專案根據魚骨圖，列出很多的影響因素，逐層細分，一直細分到可以具體控制的明細工作上面，找出成本驅動因素，找出影響成本的具體原因為止；
【5】第五步，根據影響該專案成本的具體原因和成本驅動因素，確定這件事的主要負責部門和協助支援部門（之所以這麼設立是因為成本難題往往是部門間的配合出了問題，部門內部的問題比較好辦一些），進而成立專案組，指定乙個組長，還要給這個專案組配乙個監察官。這個監察官在公司的行政級別通常比較高，有可能是部門經理，甚至是副總、總經理。
【6】第六步，監察官和組長根據這個成本專案和組員的組成情況：
（1先開專案組討論會，了解這個專案的現狀如何，問題的所在；
（2針對現狀和問題之所在，討論解決辦法。通過聘請專家、上培訓課、交流先進經驗等方法，教給大家先進的工作方法，或是大家一起研究這個事應該怎麼才能做得更好。找出徹底改進的方法，使與本成本專案有關的各項工作做到盡善盡美，精益求精；
（3確定下來本專案需要達到的工作目標和完成時限；
（4根據（2）和（3），編制工作任務分配表，給每個組員分配具體的工作，書面記錄哪個人負責哪個部分的工作，完成時限是什麼。
【7】在第六步的最後，該專案組形成了乙個解決方案，並具體去執行，所以第七步的工作就是由組長定期撰寫專案進展報告，交給監察官。監察官也要定期的檢查下屬各個專案組的工作。
這個階段性總結匯報和階段性檢查是很重要的，不能等到過了很長時間再去總結和檢查，那時就來不及了。就好
好像家長要定期檢查孩子的階段性學習進展情況和學習成績一樣，等到期末考試不及格，那時再打孩子已經沒有意義了，對孩子知識的學習沒有幫助，而且中間拉下了很多的課和知識都難以補上了。公司的管理也是一樣，在目標管理的推動過程當中，現在進展到什麼進度了，目標跟實際成果的差異有多少要及時掌握和了解，如何補救要趕緊討論出個結果。有什麼問題和困難要盡早的把它解決掉，否則最後成本降不下來，你再去換人啊、罰款啊、扣工資啊、辭退員工啊都沒有什麼太大的作用了，老問題還是老問題，永遠也解決不掉，公司成本還是居高不下，期間花費的超額成本你去找誰補償給你呢？
【8】推行連坐制度：根據各個成本降低專案組的最終結果，由成本降低委員會評審完以後，發放獎金或者罰款。如果成本真的降下來了，低於100萬的成本降低額，發放50%的成本降低額給監察官和專案小組成員；大於100萬小於500萬的成本降低額，發放30%的成本降低額給監察官和專案小組成員；大於500萬的成本降低額，發放20%的成本降低額給監察官和專案小組成員。
沒完成任務的，監察官和專案小組成員一塊扣錢，迫使監察官不停的監督、檢查、督促、協調專案組的工作，最終完成目標。
【9】前20項工作都完成了以後，再去做重要性排名在21-40的專案，不斷迴圈。
其實，只要發獎金的力度像上面的比例一樣大，絕對不會出現什麼完不成任務的情況，大家全都被激勵起來了，玩了命的想辦法動腦筋，改善工作方法、節省節約每一分錢的花費、相互監視其他員工是否有**浪費行為（因為別人**會影響到我拿獎金嘛），成本就能夠迅速的降下來。
成本控制最最核心的問題，就是「人被激勵起來了嗎？」公司怎麼樣能夠讓員工的利益與公司的利益**在一起，榮辱與共，為了公司與員工的共贏，為了員工自己更為美好的未來，員工自覺自願的去學習、去參加培訓、去改進工作方法、去把公司的錢一分錢掰成八瓣花、去提高成本效益倍數，最終降低了成本？？無非就是把公司的一部分利益拿出來跟員工一塊分享而已（股權激勵、提成、發獎金）。
這個思路很簡單，這個做法也很簡單，問題是很多老闆不願意這麼做而已，所以員工在花公司的錢的時候也就毫不心疼、毫不手軟了。在這種情況下，可憐的財務經理又能做些什麼呢？他能控制住誰呢？
他能精通每個崗位的工作是怎麼做的嗎、需要花費多少錢嗎、他能知道誰花多了誰花少了嗎，誰應該多花點誰應該少花點嗎？他管的過來嗎？累不死他才怪！！
29.財務人員應拋棄思想
包袱，輕裝前進：
【1】成本控制只能靠大家：
財務經理其實是整個公司裡面最沒有能力，去扛起各種成本控制指標的人，去改善成本管理工作的人。因為成本都是在業務部門消耗掉的，成本是在業務人員的手上發生的，他們的工作心態和業務能力決定了成本的高低，只不過是最後這些成本數字彙總到了財務部門。到了這個時候，已經是乙個業務結果了，財務經理沒有能力去做這些成本改善、成本降低的工作，財務工作更像是乙個儀錶盤、溫度計一樣，顯示出來公司現在的成本水平處於高水平還是低水平，公升高了還是降低了，比其他公司的成本專案高還是低，哪些成本專案高哪些成本專案低，僅此而已。
財務部在成本管理上的作用主要是提供資訊，而不是去做成本控制具體工作，成本控制的事情要靠業務部門、要靠全公司所有的人一起動手，一起出力，才能真正的把成本降低下來。但是在實際工作中財務經理往往被老闆指定為負責去改善這些財務指標和成本指標的人，正如你讓公雞去下母雞的蛋，不是他的活卻讓他去幹一樣，這是非常可笑、也是非常無奈的一件事情。
【2】不要欺負可憐的財務人員：
推薦：財務人員必看的一部好書《戰略預算-管理界的工業革命》。《戰略預算-管理界的工業革命》是國內第一部走直線、全過程案例、系統化管理的著作！
也是國內第一部敢於對財務人員承諾全過程系統化實戰效果的好書，財務人員必看！
部門間的溝通應該及時和暢通，研發部門的物料清單發生變化了、工藝路線發生變化了，應該及時的通知財務部，這樣財務部才能把成本算準確了，如果是反過來，財務部時時刻刻盯著研發部，不停得問物料清單、工藝路線今天有沒有發生改變，明天有沒有發生改變，非累死不可，財務部的人手也沒有那麼多，其實就是乙個研發部主動溝通的問題；
生產部也一樣，生產部自己使用代用材料和邊角餘料，或者生產中出現了其他的變化，也要及時通知財務部，不然財務部老是拿著老資料在計算產品成本，必然算錯，然後挨老闆的臭罵，這也是乙個業務部門主動溝通的問題。
別的部門其實也存在這種情況，就是業務情況發生改變了，影響到成本和利潤了，都應該及時的告訴財務部，（比如生產管理部有一批零件的外協加工費比原來談的價錢高了15%，但是明年才會結算付款）否則財務部老是拿著定額成本、標準成本資料去計算成本，肯定算錯。
【3】推動全員成本控制：
如果乙個公司的老闆沒有降低成本意識（他總以為肉都爛在鍋裡了），業務部門經理、公
司員工也沒有成本控制意識，大家都認為成本控制是財務部的工作，那麼，這個公司的成本控制是很難搞好的，財務經理會做的很艱難，然後還達不到什麼好的效果。
（1）一定要不斷的向老闆灌輸理念，成本管理應該以人為本，人的因素是決定企業成本高低的關鍵，從各個方面充分挖掘所有員工的潛力和調動員工積極性，是保證成本控制住的重要前提；
（2）一定要不斷的教育員工，讓他們認識到企業是乙個整體，企業內部所有員工都應結合自己的工作參與到全員成本控制裡面來。
① 讓每個員工都了解自己在公司成本控制中的作用，明確自己的職責和許可權；
② 建立起廣泛的責任成本制度，發動群眾共同參與制定各項消耗定額、費用定額、費用開支標準和成本控制目標，並參照國際先進企業經驗和指標，使得上述指標不斷的趨於合理。
③ 由於員工也知道自己負責什麼成本指標了，也參與了定額的制定，理解了標準建立的依據了，又通過獎金制度把他激勵起來了，這時候他就會真正的改變自己的工作方式，提高工作效率、杜絕浪費、花每一分錢都斤斤計較，成本就真正控制住了30.後記：
本文中所介紹的實戰經驗主要來自跨國公司公開出版的成本控制書籍和音像製品，都是很先進、很實用的成本控制經驗，對提高公司的管理水平幫助極大。
我本人在寫作過程中再一次的加深了我對成本控制的理解和認識，並樂在其中。當財務知識積累到了一定的程度時，就會發現知識其實都是相通的。我們在談及製造業成本控制的時候，也涉及了以下領域：
【1採購管理：控制採購成本；
【2庫存管理：控制倉儲成本；
【3生產管理：控制生產成本；
【4質量管理：控制質量成本；
【5研發管理：控制研發成本；
【6銷售管理：產銷協調，減少呆滯材料和呆滯存貨；
【7人力資源管理：控制人力成本；
【8戰略管理：重新設計**鏈；
【9財務分析：材料消耗的衡量與提高、生產效率的衡量與提高、勞動力效率的衡量與提高，這些成本分析本身就是財務分析的一部分。
【10】 績效考核：分員工、班組、生產線、車間、分廠、產品的成本中心、利潤中心和設定的各種指標資料涉及到了績效考核；
【11】 全面預算：bom、標準工時、標準成本、人員配置及各項指標是制定下年預算的重要參考資料；
【12】
織及業務流程管理；
【13】 財務制度制定中的成本制度的制定；
【14】 涉及了一些股權激勵知識；
【15】 涉及了一些管理知識；
【16】 涉及了一些風險控制知識。
列舉出來一看，嚇了一跳，沒想到寫乙個生產成本控制居然會涉及到16個模組的知識。在這近兩周的時間裡，論壇上的很多會員都對我的勞動做出了肯定，說看了帖子以後得到了一些收穫。其實我自己的收穫是最大的。
因為自己去學習和掌握乙個知識，想辦法搞明白這個知識，和把這個知識講給別人聽，想辦法讓別人搞明白這個知識，完全是兩回事。我自己從事了多年的成本管理工作，期間翻了不少書，聽了不少課，看了不少碟，終於搞明白了成本控制應該怎麼樣去做。但是，在我動筆寫帖子的時候，想告訴別人成本控制應該怎麼樣去做的時候，我卻感覺不知從何談起，不知道哪些該說，哪些不該說；先說什麼，後說什麼；具體說乙個事情的時候應該怎麼去說，怎麼說能說明白了……
寫完整個系列帖子以後，在成本控制問題上，我的思路比原來更加清晰了，我的視野比原來更加開闊了，我對財務工作與財務知識的理解比原來更加深刻了。在不久的將來，我決心繼續總結和寫出採購成本控制、庫存成本控制、質量成本控制和戰略成本控制的帖子，再貼上來與大家分享，一塊交流、共同進步、共同提高。
製造業生產成本控制實戰經驗集萃
1.成本控制的重點 成本控制的物件是人，成本控制的重點也是人，而不是某個成本專案或費用專案。因為企業中的每件工作都是人在做，成本是在人的手上產生的，員工的心態 技能 行為決定了這件工作他是怎麼做的，從而也決定了成本是以哪種形式發生的，會發生多少成本。假設乙個員工月薪是2000塊錢，他知道在他的工作事...
製造業生產成本控制實戰經驗集萃
1.成本控制的重點 成本控制的物件是人，成本控制的重點也是人，而不是某個成本專案或費用專案。因為企業中的每件工作都是人在做，成本是在人的手上產生的，員工的心態 技能 行為決定了這件工作他是怎麼做的，從而也決定了成本是以哪種形式發生的，會發生多少成本。假設乙個員工月薪是2000塊錢，他知道在他的工作事...
製造業生產成本控制實戰經驗集萃 三
如何規範生產過程以降低成本的一些實戰經驗.與材料成本控制一樣，生產效率的提高是一件非常複雜的事情，它是多個部門聯合工作的結果。產品生產出來以後，成本太高 效率不高 質量不高 交貨期晚等等 這些問題並不是生產部門自己就能夠控制住的。例如 1 原材料質量不好，生產出來的產品不達標，這是採購部的責任 2 ...