編者按：很長的一篇帖子，值得在不同的時段反覆閱讀，相信每次會有不同的感受。
我記得自己在剛考慮從文秘崗位轉做財會工作時，我當時的老闆，集團財務總監問我想轉型的原因，懵懂的我只答他：財會是個有一技之長的工作。於是這位馬來西亞籍的acca對我頷首：
「yes, professional。」
何謂professional？專業人士也。確實，在實業企業中，與行政、人力資源、營銷、客戶服務、生產與物流管理等後勤及運營職能相比，財會確實有一定的技術性，起碼要接受系統的會計準則的教育，斷不是乙個「在游泳中學游泳」的工種。
然而等我後來真正轉做了會計，接觸到四大來審計的cpa們，領略了他們的專業見解和洞察力，再對比自己和會計部門的一眾同事每日按流程在財務系統裡機械地輸票的工作，我開始質疑我們這些在企業裡的財務人員到底是不是 professional。後來所在的美資公司全面推廣全球崗位級別（global grading），從該體系的崗位類別（job category）的定義中方知——凡直接勞工以外的所有職能中不帶團隊的白領人員均統稱professional。
不提企業的其他職能，只說作為財會人，我們professional在**？
做了這許多年的企業財務和財務顧問後，終於我對企業財務這種職業的理解日漸professional了^_^，那便是——我們可以以不同的角度和不同的知識技能水平去「專業」地做事。
在企業財務人中最常見、也是最為人所知的是這樣的一條發展路徑：會計 – 財務主管 – 財務經理– 財務總監 – cfo。視野論壇的職業規劃版裡常見這樣的討論貼：
財務做幾年可以公升經理呀？大公司的主管和小公司的經理之間怎麼取捨呀？主管、經理、總監的職責有什麼區別呀？
然而，這其實只是財會人才中一種通用的職業道路，這種道路的邏輯是：乙個財務人員要先從交易層面了解企業的運營，然後逐漸從輔導基層財務人員的日常工作並行駛團隊管理職能（即財務主管）開始，逐步發展為在企業運營管理決策中提供財務支援（即財務經理），繼而發展為參與運營管理決策、組織制定並推進公司的財務戰略規劃（即財務總監），最終參與制定企業戰略規劃並成為企業總裁或ceo的夥伴和責任分擔者（即cfo）。
並且， 這種通用財務職業發展道路所需的技能也傳達了這樣的邏輯：作為會計你要會做全盤賬務——往來、總賬、資產、成本、收入等等；作為財務主管你不僅要對全盤賬務負責，還要管所有財務報表，甚至預算編製；作為財務經理你不僅要負責財務會計與報告職能，還要負責財務分析、預算執行、業績評價等管理會計職能，還要熟悉稅法，應對稅務局稽查，還要協調組織內部與外部審計的各項事宜；作為財務總監你除了負責財務經理擔當的運營財務職能（operation finance），還要負責公司財務職能（corporate finance），特別是一些集團性公司，你要負責融資、理財、投併購、企業上市、稅務籌畫等；作為cfo，你要參與幫助ceo制定企業戰略規劃，還要有前瞻性的商業協作精神去幫助ceo達到經營目標，與ceo站在一起對董事會與股東負責。
由此而來的問題是：乙個人果真能如此樣樣皆能、八面玲瓏嗎？我相信一定有這樣的人才，但我更相信這樣的人才是財務領域的通才，而非專才。
不是說通才在各分領域就不專業，而是在這些分領域的專業精進程度沒有那麼高。即使世界no.1的跨國公司的cfo，也肯定不是財務各領域什麼都幹過、什麼都擅長，可以說無論企業大小，在財務做到高階別管理職位，一定都是通才。
然而，任何乙個企業無論大小，財務總監或cfo只有乙個，不是每個人都有機遇和能力做到那個職位，尤其，財務總監及cfo，相對於他們掌握的財務各領域的「通識」和專業技術水平，他們更需要的是軟技能，也就是情商，這種情商除了領導力，還包括跨職能的溝通能力、談判能力、影響與說服能力、推進管理舉措甚至是管理變革的能力，這些軟技能一定程度上受制於性格，不是每一項都能在職業發展過程中培養起來。何況還有個人機遇和企業組織文化的影響。
那麼財會人在企業發展就一定要面臨瓶頸了嗎？答案是否定的，我們可以努力讓自己成為專才，這個專才不是professional的意思，準確地說我認為應該稱專家，用英文講是在某一領域擁有expertise（專家技術意見）。當然，這必須依託大型企業的財務組織，小公司不需要專家 （當然不排除它做大了以後想做強於是需要專才的可能）。
凡是大公司，特別是集團型的甚至是跨區域、跨國經營的大公司的「大財務」部門，都會有不同的分職能領域，會計核算、預算、財務分析、稅務、資金…… 充分體現了「術業有專攻」。而且，乙個良好的財務組織和企業績效管理體系會使財務人員在任何乙個分領域都能做到經理甚至總監的級別。
在此， 我願意以先進跨國公司（以美資企業為例）的財務組織和職能的例子，和各位財會同仁分享下，財務部門可以依據企業需要劃分成哪些專業線。當然，這僅適用於大型集團公司，而且很多國內大公司的財務組織尚達不到這樣的水平，或多或少有職能上的缺失。不過如果我們在下述的某些專業領域工作已有時日或已有成績，那麼不一定非要去沿通才路線發展，在自己擅長的領域堅持下去是可能成長為價值相當的專才的。
傳統的企業財務職能主要行使兩大職責：記錄和控制。而發展到今天，財務職能被賦予更多決策支援的角色，這形成了當代財務組織的三大維度：
決策支援、控制與合規、效率。乙個高效卓越的企業財務組織在職能崗位配置上應該能達到這三者的平衡。
1、 決策支援（前台財務）：涉及的職責包括經營戰略和規劃、企業全面預算和年度計畫、管理報告、經營分析、企業業績評價與改進、與同類企業的標桿對比；此類職能對企業突出的作用表現為支援業務經營決策、幫助業務部門改進經營業績、提供簡化的、切中要點的、業務與財務相整合的資料與資訊的分析與報告。此類職能的崗位多配置在實體運營單位（即經營類子公司和事業部），通用的崗位名稱是財務分析或經營分析，在美資公司裡常稱為fp&a（財務計畫與分析），在歐資企業裡常稱為business controlling（業務控制）。
2、控制與合規（中臺財務）：涉及的職責包括資金風險管理、現金管理、融資管理、內部審計、內控、稅務管理；此類職能對企業突出的作用表現為關注和管控風險、確保合規、建立可持續性發展的、成本效益相平衡的內控體系、 提高透明度並與職責掛鉤。此類職能多編制在集團總部，但依據工作需要會前往運營實體有調研或現場工作，常見的崗位類別有稅務籌畫（tax planning）、司庫（treasury）、內部審計（ia）、企業風險管理（erm）、內控與公司治理（corporate governance）、合規主任（***pliance officer）。
需要指出的是，中臺財務職能僅指集團層面（或面向多實體子公司）的規劃，以及運用專家技術（expertise）構建全集團範圍的風險管理和內部控制體系，不包括日常運營中的如納稅申報、稅務檔案保管、處理現金及商業票據交易的崗位。
3、效率（後台財務）：涉及的職責是日常交易記錄即會計核算與法定財務報告。在erp系統運用日漸成熟和普遍的今天，此類職能對企業突出的作用表現為通過標準化和簡化流程提高效率、縮短記賬與關賬流程的時間、利用規模效應建立共享服務中心（fssc, financial shared service center）或流程外包（bpo, businessprocess offshoring）降低成本、提高會計資訊產出效率。
後台財務核算的崗位是眾會計人士都熟悉的，需滿足不相容崗位分離的內控原則，這裡不做贅述。這裡只分享在歐美企業中共享服務中心的會計崗劃分，已與erp系統的業務迴圈趨同，亦即按業務流程分配會計崗位，而非傳統的按科目性質排崗。例如從採購到付款 （procure-to-pay）組通常包括出納、應付賬款核算、費用報銷核算、內部資金調撥交易處理；從銷售到收款（order-to-cash）組通常包括收入確認會計、應收賬款會計；從總賬到報告（record-to-report）組包括資產會計和總賬會計，也包括多準則的財務報表調整、集團內部往來清查、合併報表等集團會計崗位；若是製造業工廠還會有生產存貨組（production-to-inventory），包括成本會計和生產性存貨核算崗。
從以上三類財務職能可以看出，在集團性的大公司裡，細分財務專業職能使不能成為財務經理、財務總監的「專才」的職業高階成為可能，也就是在集團cfo以下，一名財會人可以沿著任何一條專才路線成長為所屬細分領域的經理和總監：會計經理和會計總監、稅務經理和稅務總監、財務分析經理和財務分析總監…… 這些經理或總監（特別是前台與中颱財務職能）不一定帶領團隊，亦即頭銜不是管理級別，更象徵著專業技術級別。
所以，一名了解財務這三種專業領域的角色定位、懂得用人的財務總監和cfo通常不會要求負責成本核算的會計去分析產品盈利性和運營效率，也不會要求財務分析師們去記賬， 通常不會要求資金管理專員們去處理日常交易中銀行票據的兌付，也不會要求銀行出納們分析解釋企業資金頭寸的變動。
不能不說在財務組織內，這三類財務職能要達到平衡是很困難的，特別是國內很多企業，財務會計核算人員還是佔了絕大多數，甚至很多公司在業務規模已經發展大到一定程度後，前台財務與中颱財務的職能還是缺失的，即便是有，也只是擔任財務管理崗位的人兼職做一些。這大概便是內資企業或者說新興經濟體國家企業的特點：追求規模的擴張，把蛋糕做大，佔據更多市場份額。
在這種戰略目標下，具體管理的著重點便體現為：關注營收，西方企業稱之為top line（損益表的第一行），而相對沒那麼關注利潤，西方企業稱之為bottom line（損益表的最後一行），因為管理者的假設是：有收入就有利潤。
因此財務職能便沒有被賦予做業務夥伴並支援經營決策的角色。
所以在中國大陸的財會人才市場上，貌似專才遠沒有通才吃香，因為成為專家人才固然也可獲得高薪，但顯然職位空缺太少了，所以很多財會人寧肯選擇薪資一般但有大把空缺的普通會計，也不選管理決策支援價值很高但空缺少的成本分析，寧選總會計師（controller）也不選財務計畫與分析經理（fp&a manager）。殊不知，空缺崗位多，市場上人才也多，競爭也激烈，而且薪資平平，這也很正常，市場上這麼多能幹這事的人，為什麼要給你高工資？然而， 據我所知，近年來一些大的集團公司對不同領域的「專才」的渴求愈加迫切。
中國經濟已經放緩了，市場蛋糕已經這麼大了，競爭已經這麼激烈了，關注top line已經不足以帶來利潤了，所以老闆們明白：是時候向管理要效益了。所以財務職能漸漸被一些有見識的企業家重新定位了：
你能不能別只事後記賬出報表， 而能有些前瞻性的眼光給業務部門提些有價值的管理建議和具體方案，能幫他們改進績效、創造營運利潤？你能不能不再只是出納型的資金交易處理專員，多考慮下怎麼集中管理資金和運用金融工具理財，能最大化地節省融資成本或者獲得理財收益？所以，一些國內大的集團公司，擁有豐富專業領域經驗的專才在求職中得到的 offer，比一般的controller高得多甚至翻倍的都有。
財會職業人的格局之我見專才和通才的對比
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