我的100天思考
我的五個目標
這是一次不同尋常的機會，我將決不會再有這樣的機會重來一遍。我將如何充分利用此次契機呢？我們建議我從戰略的高度渡過這關鍵的100天，將精力集中在制定既與企業的人力資本有關，又與人力資源職能本身掛鉤的戰略上。
我應當力求做到：
建立我的新標準
從著眼於企業面臨的種種挑戰和戰略出發，我應當向高管層的成員傳達這樣的資訊：將人力資本的投資與經營績效相掛鉤非常必要。隨著我為人力資源職能確立新的目標和新的評估方法後，我就能夠在最初的100天裡建立起一套標準。
而這個標準，容易使領導考察我的工作成效，雖然需要花費一定的時間。
找出緊迫問題
儘管我不可能在最初的100天裡就解決企業的人力資本或人力資源方面的所有問題，但是我可以找出那些最緊迫的問題、評估可以到手的資源，並且制定出我的行動計畫。我還可以首先解決那些能夠產生立竿見影效果的小問題，從而充分利用由此帶來的好處。
拿著地圖跑「世界」
在我確定目標後，我就可以著手制定乙份成功的願景和實現這些目標的路線圖。我的行動計畫應當清楚闡明工作內容、時間要求，以及所需資源。我的計畫還應當調動整個企業的利益相關人都參與其中，以便確保業務戰略和人力資本戰略緊密相聯。
堅定地變革
在每個企業內，變革的範圍和幅度都會有所不同，但毫無疑問，人們期待行動，而業務所面臨的挑戰也要求這樣做。我的新角色將為變革提供動力，而ceo的議事日程上可能增加新的緊迫任務。我在最初100天裡堅定推動變革所展現的能力，將突顯出我對高管層的價值。
我必須健康地爭論
我做些什麼，以及我選擇不做什麼；我說些什麼，以及我說得夠不夠好，都將展現出我個人的價值和風格。儘管我必然要受到新文化的影響，但是，表達我的個人觀點也是非常重要的。準備迎接一番健康的爭論吧，因為組織內的其他人——包括其他業務領導，甚至我自己的人力資源團隊都不一定會立即贊同我提出的觀點。
而這種爭論對於我討論業務工作及其未來的發展路線，以及對員工和人力資源部門的影響等，都大有裨益。
我的**跳
誠然，每個cho所面對的問題各不相同，它受到市場狀況、業務戰略和職能部門現狀的極大影響。但是，無論具體的工作狀況如何，我都需要收集並將有關貴公司特有的業務和人員挑戰等方面的各種事實和觀點系統化，然後把這些資訊轉化為乙份全面的行動計畫。我給出我的三步法，將幫助我實現有力的起步，並且達到我周圍人預想不到的成果。
1～40天：傾聽與分析
在這一跳中，我要了解業務與人力資本狀況。我通過與所有重要的聽眾以及利益相關人的接觸，我就會對我和貴公司所面臨的挑戰和機會形成乙個十分全面的看法。
預計情況評估過程要至少持續30到45天。但是，考慮到收集和分析有關資訊的重要性，這方面的投資非常值得。一旦完成全面評價，我就做好了進行本過程第二跳的準備。
我要系統思考
我的業務與別人不同，這就意味著，我需要同時考慮我自己特殊的市場動因、業務戰略、人力資本和人力資源職能的要求。只有當我了解和綜合所有這些因素後，我才能正確地吸引並留住人才。
在任何新環境裡，首要的問題是知道從何處下手。我們建議我從對企業的全面評估入手。從這種診斷中獲取的資料和看法將引導我去制定戰略和工作考核計畫。
根據我的評估而制定勞動力和人力資源戰略的過程，是乙個高管層成員、關鍵人物，以及各部門領導之間互動的過程。如果做得好，這個過程可以起到鼓勵和授權的效果，令我在圍繞人才、靈活性、績效和企業增長要求樹立新的人力資源職能的時候，表現為一位值得信任的顧問和業務合作夥伴。
我要使用事實而非直覺
人力資源決策應當建立在詳細的資料上，即有關員工特點、人力資源政策和實踐的效果等資料，以及它們與業績的關係。這就要求我超越最佳實踐和標桿，制定符合企業特定業務和員工需要的人力資源解決方案。企業都是複雜和不斷變化的實體，那些僅憑直覺而不是資料的人力資源解決方案，往往會造成嚴重而意想不到的後果。
「鑽進」高層的內心
一開始就要領會高層人士的想法，有計畫地與高管層進行一對一的面談，包括那些各項業務和關鍵職能領域的領導人。
這些面談會就組織管理員工的一些不成文戰略提供有一定高度的看法。我可以從中了解當前和今後的市場狀況、競爭對手、戰略轉變、文化、品牌計畫，以及主要領導對組織最大挑戰的個人觀點（以明確行動計畫），同時和主要領導建立起相互信任的關係。
而這正是我在最初100天裡顯示自己有能力傾聽意見、採取行動和做出成績的好機會。
想想ceo個人可能需要從我這位cho這裡了解些什麼。身處高位的領導常常很孤單，ceo可能正在尋求一些個人指導，或者對自己和高管層坦誠可靠的反饋意見。我作為乙個新來者，可以提供許多新鮮的見解。
我之所以被聘用進來，可能是因為ceo希望在促進和支援組織變革中得到我的一臂之力。
團隊是我的最佳渠道
關於人力資源職能都面臨哪些挑戰，我的人力資源團隊是獲得此類資訊的最佳渠道。畢竟，是他們天天與客戶、工具和流程打交道，而他們也多半能指出本部門的優缺點。
我需要了解我具有哪些資源，在哪些方面可能存在能力、人員配備或可靠程度的差距。我可以向所有的人力資源人員進行調查，了解他們如何分配自己的時間，以及他們對流程效率的看法。了解所有人力資源工作所需的時間和成本，就可以確定哪些流程改變（包括外包和技術）能夠提高效率，並且騰出資源用於其他需要的地方。
最後告誡：不要認為人力資源團隊會自動接受我所建議的變革方案。有時，對變革最大的阻力恰恰來自於人力資源部門自己。因為我的變革計畫可能會打亂他們悠然自得的現狀或傳統的角色。
了解全體員工言行的一切
我需要考慮的不僅是全體員工在說些什麼，並且要知道他們在做些什麼。比如：檢視最近針對全體員工的調查，也不妨自己開展一次對員工/經理或重點群體的調查，以獲取意見。
另外，我還需要仔細審閱「人力資源資訊系統」（hris）內的資料資料。許多人會因為這些資料所顯露出的許多隱而不顯的員工政策而感到意外。例如：
一家大製造公司發現，它獎勵（以加薪和提拔的形式）的是那些在企業內部多次更換工作的人。事實上，這些高潛力的員工在企業內部頻繁地橫向調動工作對產品的質量和責任制有很大的不良影響，因為沒有幾個專案領導人能從頭至尾地參與乙個專案。這種定量的方法是依據事實進行決策的關鍵。
只有這麼做，我才能超越預感和直覺，成為乙個實事求是的領導人。
下面的問題將會為我提供乙個很好的思考框架：
關於市場狀況和業務的問題。
我如何描述企業當前的商業環境以及外部的市場狀況？
業務戰略的短期和長期目標是什麼？
按照業務戰略，企業最關注哪些客戶？
客戶的購買模式正在如何變化，為什麼會有這樣的變化？
相比其他業務單元，是否有某些業務單元對於企業的長遠成功更加重要？為什麼？哪些因素能夠推動它們的增長和贏利？
是否有一些業務單元正在面臨衰退/成熟的市場？為什麼？我們正在為此採取哪些措施？
需要什麼樣的組織體系（例如組織結構、公司治理、高管層、人才管理）來支援這項業務戰略？
當前企業已經具備了哪些制度？哪些運作良好，哪些需要引起注意？
對於我們的戰略計畫而言，併購和剝離活動占多大的份量？
我們的主要競爭對手是誰？與他們相比，我們做得如何？我如何看待我們獨具的競爭優勢？
關於人力資本（勞動力）和人力資源職能的問題。
我認為我們的勞動力市場有哪些特點？
我們需要哪些技能和能力，而這些技能和能力是我們當前員工所缺乏的？哪些技能和能力已經過時？
我如何評價我們在人才培訓和開發方面的投資？這些投資夠不夠嗎？
我們在培養領導力和**計畫方面是否卓有成效？
過去五年裡，企業在改造工作流程方面做得如何？我們在多大程度上是通過採用新技術來支援這項工作的？
在管理結構方面，企業的等級制度如何？
對於企業而言，智力資本的重要程度如何？
我們在研發工作上有多少投資？
與我們的競爭對手相比，我如何評價我們的工資和福利體系？我們的文化和工作環境又如何呢？
當前，高管層對人力資源職能提供的服務有什麼看法？經理的看法如何呢？員工的看法又如何呢？
對於每個問題，我不僅要問當前的情況，而且要問今後三到五年內這些情況是否會發生變化。如果會發生變化，還要問問為什麼以及將會如何變化。
最後，不要忘記與企業的客戶談一談。我可以了解到他們不斷發展變化的需求和期望，以及這些需求和期望對我的員工有什麼意義。
41～80天：制定戰略地圖
有人力資本戰略前不要妄動
我的新人力資源職能將有一些需要立即著手處理的運營和組織結構問題。但是，我們建議，在我制定出能夠指導人力資源的使用和測評，且適應性良好的人力資本戰略之前，暫時不要對人力資源部門進行大手術。
如何制定人力資本戰略並不是本文要討論的內容，但我們提醒我，切記：人力資本戰略必須與企業戰略保持一致，而不在於是否符合外部的標桿或其他企業的最佳實踐（參看表2）。
我其實還是品牌戰士
人力資本戰略也越來越成為公司品牌策略的乙個有意識的組成部分。如果沒有恰當的人力資源，那麼公司就不可能實現其品牌折射出的整體承諾。
實質上，這把我——新任cho——推到了與傳統的品牌戰士——例如：營銷總監、ceo和高階品牌經理——平起平坐的地位上。在我努力了解業務及其未來發展路線的過程中，關鍵的品牌要素和意向將逐漸浮現。
我需要深入**它們在主要市場和客戶中的落實情況，特別是要思考這對企業的勞動力技能和行為有些什麼要求。我的品牌是建立在創新？質量？
還是全球範圍的基礎上？在多大程度上，貴公司的員工能夠並且積極地實現貴公司對其客戶和股東的承諾？
制定職能戰略需要框架
人力資本戰略確定的是業務戰略對人的要求，而人力資源職能戰略確定的是提供哪些方面的人力資源工作，例如：獎勵制度、員工培訓和雇用流程等，都是實現人力資本戰略的手段。
不要忘記回訪那些我曾經交談過的領導，讓他們認可我的論據，並且了解我的計畫是建立在有關企業的背景、業務和人力資本戰略方面的事實和可靠認識的基礎上。
從明確人力資源職能的短期和長期目標入手，我可以使用以下框架：
需要立即著手解決部門內問題
有哪些基本的、日常的人力資源工作要求沒有達到，我們將如何達到這些要求？出現了哪些問題，我們如何克服它們？
CHO上任工作計畫
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CHO上任工作計畫
最初的100天為你開啟了一扇機會之窗，讓你為將來長期的成功奠定牢固的基礎。在此期間，應當設法獲得ceo 高管層，以及人力資源部內同僚的信任，並且深入了解你所在的新環境。你的五個目標 這是一次不同尋常的機會，你將決不會再有這樣的機會重來一遍。你將如何充分利用此次契機呢？我們建議你從戰略的高度渡過這關鍵...
CHO如何成功上任100天
作為新任cho，如果按此文中操作性很強的方法做，你就會真正成為企業的業務合作夥伴 企業內部關鍵人才的總管！當你作為新的首席人力資源官 cho 上任時，最初的100天實際上是為你開啟了一扇機會之窗，讓你為將來長期的成功奠定牢固的基礎。在此期間，你應當設法獲得ceo 高管層，以及人力資源部內同僚的信任，...