華為：「藍血績效文化」走向「千手觀音文化」
作者：彭劍鋒文章**：銷售與管理
華為是一本讓人想讀但又讀不透的書。這緣於華為在短短的十年之內創造了中國民營企業成長和發展的奇蹟，但由於其長期以來的低調，使華為的成功之道披上了一層神秘的面紗。人們難究其理，只能從《華為基本法》及任正非充滿激情而又理性的文章中去洞窺點滴，於是，《華為基本法》似乎成了華為的乙個象徵及引領其成功的聖經。
其實，《華為基本法》是乙個歷史產物，她只是華為在十年以前，為了適應經營環境，為了解決高速成長過程中所面臨的問題，做出的乙個基於未來發展的經營假設系統。《華為基本法》對華為成長和發展的實際效果可能遠沒有她給華為創造的品牌效應和對中國其他企業帶來的啟迪價值大。
即便如此，《華為基本法》的作用還是不可替代的。《華為基本法》可以說引領了華為十年的高速成長，保證了華為在戰略上的專注與執著。而更需要提及的是，《華為基本法》的起草過程比其本身更為重要。
因為正是通過這個過程，任正非本人實現了自我超越，完成了對企業未來發展的系統思考，同時通過這乙個過程使得高層管理團隊達成了共識，形成了統一的意志。現在華為高層的經營管理團隊(emt)成員都是當年《華為基本法》形成過程的主要參與者。
管理就是實踐。《華為基本法》走到今天之所以要嬗變、要自我超越，也是乙個必然的選擇。實踐已經走到了《華為基本法》的前面，華為的內外經營環境已經發生了巨變，正如德魯克曾經提到的：
「所有企業都有其對市場、顧客、競爭等的假設命題，那麼在成功以後，組織的內外環境已經發生了變化，而組織如果不能夠及時調整這些假設，就有可能陷入成功的陷阱。」
現在《華為基本法》的很多假設條件已經發生了變化，重新審視《華為基本法》的歷史地位與現實侷限性，能使企業始終保持對內外環境的警覺，從而使企業有機會對這些「絕對真理」進行必要的反思與修正，以重構未來經營管理賴以執行的假設系統。所以，近一年來華為所提出的許多價值主張(使命、願景和戰略)雖然在表述方式上與《華為基本法》已經大相徑庭，但決不是對《華為基本法》的拋棄，而是揚棄。我們不能從教條的觀點去理解「基本法」這幾個字，任正非曾說過：
「當外部環境發生變化的時候，當新的機遇來臨的時候，誰固守《基本法》的教條，誰就是傻瓜。」
內外環境變化驅動華為重新選擇
那麼，華為面臨的內外環境有何不同？她面臨何種挑戰和選擇？我認為主要體現在以下五個方面：
第一，從小企業的經營假設選擇到全球化大企業的經營假設選擇
小企業做大，大企業做小。小企業要有做大的目標追求，大企業要始終保持有小企業的活力。兩者的經營假設截然不同。
2023年華為還是乙個只有八百多員工、十多億銷售額的小企業，而現在已經成長為乙個銷售收入80多億美元的全球化大公司。
小企業的戰略假設往往是基於企業家精神與企業家的價值觀，可以作出非理性的、不切實際的、超越現實資源與能力的戰略目標假設；而大企業則往往需要基於企業的資源與能力進行理性的戰略目標選擇。小企業的資源和平台有限，往往是靠巨集大的目標和願景牽引，超越資源與能力的侷限，其目標既理想又具象。任正非後來也承認：
「華為當初選擇通訊產業完全是出於幼稚，只知道市場巨大、前景廣闊，沒想到通訊產業這麼規範，競爭對手這麼強大，技術創新這麼快速。」即便如此，任正非當時就把華為的目標追求定位在「做乙個世界級的、領先的電信裝置**商」。現在華為已經成長為全球領先的下一代電訊網路方案**商，其願景和目標的設定就變得理性、抽象而深邃得多了。
今天的華為將願景確定為「豐富人們的溝通和生活」，其使命是「聚焦客戶關注的挑戰和壓力，提供有競爭力的通訊解決方案和服務，持續為客戶創造最大價值」。當然，抽象的價值觀需要轉化為一系列可操作的戰略行為，需要華為對其新的願景和使命的可操作性進行重新思考，例如，如何制定周密的長期全球化戰略，如何建立穩健而完善的財務與資本運作系統，如何系統規劃指導公司實際行動的全球化戰略路線圖。
小企業靈活、基數小，其成長的形態往往是跳躍式的、過山車式的，經得起折騰；大企業底盤大、靠系統、經不起折騰，其成長形態往往是平滑、連續的上公升曲線。華為是個小企業的時候，成長是第一要務，任正非往往將目標定得很高，所以沒有一年能完成目標的。同時公司的績效考核體系，給大家帶來高壓力，大家必須跳才能接近目標。
而作為乙個大企業，其目標的制定就要更貼近現實，需要經營計畫與預算進行管控與協同，否則試錯成本高、系統效率低、組織執行失衡，企業潛在風險大。同時，大企業既要有整體競爭力，又要保持小企業的活力。
小企業可以低調潛行、遠離**和公眾；但是大企業本身就是乙個公眾公司，牽動著**和公眾的神經末梢，尤其在網路經濟時代，星星之火，可以燎原，小事件也可能會引發大危機。近日，華為25歲的工程師胡新宇不幸去世的事件，就引發了公眾對華為績效文化與管理體系的全面質疑。華為一直是一家保持低調的公司，但是現在華為作為大公司，有可能將為自己刻意遠離**與公眾、刻意保持低調的做法付出現實的代價。
同時作為一家積極進行全球化拓展的公司，其公共關係能力、危機處理能力及品牌建設能力將受到前所未有的挑戰。
第二，從以競爭為基準的戰略生存觀轉化為以客戶為中心的戰略發展觀
十年以前的華為所要解決的是基本的生存問題。在沒有獲得基本的市場生存權的條件下，企業往往是要以市場競爭為基點，強調「圍繞市場來搶占客戶、搶占市場空間，不惜成本不惜代價搶占市場空白地」。如華為在市場競爭中所創造的「100：
1的人海戰術」、「不計成本——不敢花錢的幹部不是好幹部」、「把客戶震撼，把合同給我」、「**進攻——擊殺對手」、「狹路相逢勇者勝」等市場策略，充分體現了華為以自我為中心的生存假設觀，強調「我是誰、我要成為什麼、我要怎樣去求生存、我要怎樣乾掉競爭對手」。而今天的華為不僅跨越了基本的生存門檻，而且在業界已經有了一定的話語權，所要解決的是如何持續做大做強的問題。此時以自我為中心的生存假設觀要轉變為以客戶為中心的生存假設觀。
從搶占客戶、追求與客戶的一次**易關係轉化為深化與客戶的關係，追求與客戶的多次交易關係，甚至是贏得客戶的終身價值。基於此，華為對其經營戰略假設進行了新的調整，確定了「以客戶為中心」的戰略：①為客戶服務是華為存在的唯一理由，客戶需求是華為發展的原動力；②***、服務好、運作成本低，優先滿足客戶需求，提公升客戶競爭力和盈利能力；③持續管理變革，實現高效的流程化運作，確保端到端的優質交付；④與友商共同發展，既是競爭對手，也是合作夥伴，共同創造良好的生存空間，共享價值鏈的利益。
為貫徹這種新的戰略觀，華為首先基於客戶對組織結構進行了相應的調整。如在經營管理團隊專門設有戰略與客戶常務委員會，該委員會為emt履行其在戰略與客戶方面的職責提供決策支撐，並幫助emt確保客戶需求驅動公司的整體戰略及其實施。在公司的行政組織結構中，建立了戰略與marketing體系，專注於客戶需求的理解、分析，並基於客戶需求確定產品投資計畫和開發計畫，以確保客戶需求來驅動華為公司戰略的實施。
在各產品線、各地區部建立marketing組織，貼近客戶傾聽客戶需求，確保客戶需求能快速地反饋到公司並放入到產品的開發路標中。同時，明確貼近客戶的組織是公司的「領導階級」，是推動公司流程優化與組織改進的原動力。
其次，將客戶價值理念融入產品的全過程。在產品開發過程中構築客戶關注的質量、成本、可服務性、可用性及可製造性。任何產品一立項就成立由市場、開發、服務、製造、財務、採購、質量人員組成的團隊(pdt)，對產品整個開發過程進行管理和決策，確保產品一推到市場就滿足客戶需求，通過服務、製造、財務、採購等流程後端部門的提前加入，在產品設計階段，就充分考慮和體現了可安裝、可維護、可製造的需求，以及成本和投資回報。
並且產品一旦推出市場，全流程各環節都做好了準備，擺脫了開發部門開發產品，銷售部門銷售產品，製造部門生產產品，服務部門安裝和維護產品的割裂狀況，同時也擺脫了產品推出來後，全流程各環節不知道或沒有準備好的狀況。
第三，從任正非個人意志主導型管理走向emt(經營管理團隊)管理
任正非造就了華為，華為成就了任正非。首先，任正非是乙個立意高遠、有抱負、對目標有狂熱的追求、充滿激情而又不乏理性的企業家，善於駕馭內外矛盾關係、把握處理內外矛盾關係的「度」，是政治家型企業家。這些特質在中國企業的經營環境中成功生存尤為重要。
第二，任正非對人性有深刻的理解，正是由於他對人性的深刻理解，善於把握知識分子的需求和管理底線，因而能夠對知識型員工進行有效的激勵與約束。第三，任正非懂得對知識的尊重和回報。比如他請外腦，善於學習，賺了錢讓大家分享，敢於與他人分享財富和事業的價值。
同時任正非心胸寬大，大氣而不算小賬，不自私但自律，既理想又務實，既**又善於授權，比如讓**到美國與cisco打官司，只對**說：「既要學韓信胯下之辱，但要站著回來，剩下的由你去幹。」表面上看他是**，很霸氣，但實際上在事權上高度放權，在處理一些事情上只給原則、戰略，不具體去指揮「打仗」。
任正非說自己就管三件事：方向(戰略)、節奏(均衡)、人均效率(管理)，在某種意義上任正非是企業的戰略家而不是戰術家。
企業家個人的成功不等於企業的成功。企業小的時候依靠的是企業家個人的能力，企業做大了以後需要組織能力和系統能力。雖然按任正非創制《華為基本法》的初衷是要培養**人，實現個人到組織的超越。
但顯然《華為基本法》集中體現了任正非的個人意志，如在《華為基本法》中，「我們永不進入資訊服務行業」、「絕不讓雷鋒吃虧」等都具有濃重的任氏色彩。
現在，華為開始從任正非的個人意志主導型管理模式走向了emt(經營管理團隊)的管理模式，emt具有最高決策權，現在華為新的使命與戰略已經在文字表達上開始擺脫了任正非個人的意志，體現出emt團隊的意志與價值訴求，更加具有全球視野和國際化思維，變得更加開放、相容。
第四，從單一的「藍血績效文化(狼)」走向「千手觀音文化」
華為文化本質上是「藍血績效文化」，帶有軍事化與校園文化的組織文化特徵，強調業績導向與執行、強調「上甘嶺上出幹部」、強調「誰最有業績，誰最有資源分配權、發言權」。實際上是把外部競爭的壓力轉化為企業內部的競爭力，不斷啟用沉澱層，從而形成了華為「三高」的文化氛圍——高壓力、高績效、高回報。任正非堅信，高工資是第一推動力，重賞之下必有勇夫。
華為將績效目標定為「正常、持平、挑戰」三種，激勵員工「跳起來去夠目標」。在傳遞這種績效壓力同時，做到績效管理面前人人平等，企業完全通過績效來進行人才的選拔與任用。
當年的藍血績效文化對華為的業績迅速提公升，對當年那些身無分文的年輕創業者來說，起到了強力的驅動作用。但是華為走到今天，這種藍血績效文化面臨諸多挑戰：
1、單一的業績導向過多考慮企業業績和個人能力，使員工只關注績效結果，不關注績效改進、不關注客戶的價值需求。企業新的核心價值觀在這種文化迫力之下難以落地、難以付諸行動。
2、在當前國內市場的條件下，華為的高速增長期已過，有些決定企業長期發展的因素，應當成為企業績效考核的核心。同時管理者的業績要跟自己的前任比，要跟自己的上一年度比，要與業界最佳的競爭對手比，不能滿足於每年幾億、十幾個億的銷售額。
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