績效管理與績效改進
上海慧聖諮詢公司鄧志文
績效管理的思想雖然源遠流長，但在實際操作中，每個公司均根據自身的管理組織與團隊情況，各自採取適用自身特點的績效管理體系，使大家覺得績效管理體系就個龐大複雜的系統。
其實，做績效管理與績效改進，如同建造一幢房子，先打好「框架」，規劃好房屋建築結構，根據房屋的梁、柱、牆等主要承重構件的建築材料分類別進行設計規劃，利於根據「框架」的情況，逐一順利施工或裝修。
「大道至簡」，根據上海慧聖諮詢公司過去十多年績效管理與改善的工作經驗，透過一張圖以闡釋「績效管理與績效改進路線圖」的框架模式，使大家一目了然清楚整個績效管理體系的脈絡，如下圖說明：
一、企圖心
（一）使命
指公司對社會發展所做出的承諾，是公司存在的理由和依據，一旦定下來，基本上就不再改動了。從戰國魏國安陵君派唐雎出使秦國，唐雎不辱使命這個典故，就可見，使命不能隨意更改。
（二）願景
簡單地說是老闆對公司未來的設想，即承諾我們將來要成為怎樣的企業？激勵著員工奮勇向前，拼搏向上，既然是對未來的設想，也會因公司發展情況，進行階段性調整，通常是在5-10年調整一次。
（三）價值觀
是指企業在追求經營成功過程中所推崇的基本信念和奉行的目標；而奉行的目標是通過戰略規劃來實現的。
（四）戰略
根據企業外部環境和內部經營要素確定其長期的經營目標與定位，要處理好「取與舍」的關係，即「有所為而有所不為」的關係，保證目標的正確，最終得以實現的乙個動態過程。例如，劉備的戰略就是居荊州、取西川、進中原。
（五）戰略地圖
戰略地圖就是以圖形方式，展示公司的戰略目標及實現目標的關鍵路徑；戰略地圖的核心就是幫助企業如何創造價值，並制訂了一套標準化的戰略要素檢查清單，幫助管理者檢查戰略規劃中（不僅關注某單一產業環境，更要關注公司已經涉足及意欲涉足的產業環境），不要發生有漏項和缺項的情況，而戰略要素檢查清單，主要採用以下四個維度：
1、財務方面：要平衡長、短期財務目標之間的矛盾；
2、客戶方面：以客戶價值主張差異化的為基礎；
3、流程方面：通過內部關鍵流程優化來創造價值；
4、學習與發展方面： 合理運作人力資本，資訊資本和組織資本來提高團隊凝聚力，創造更多的無形價值，當前用得最多的是平衡記分卡，平衡記分卡是實現戰略規劃目標的一種重要手段。
可見，要實現公司創始人的企圖心，需要從使命→願景→價值觀→戰略→平衡記分卡的邏輯思路，乙個企業如果在沒有設定戰略目標的前提下，就直接做平衡記分卡，從理論上講是不負責任的。
二、方**
卡普蘭和諾頓兩位大師認為，「如果不能衡量，就不能管理」，因此，要將平衡記分卡各維度與相關部門崗位職責直接對接或掛鉤，制訂kpi績效指標庫（也叫績效指標工具箱），使得戰略目標能夠落實到公司平衡記分卡，部門平衡記分卡。
（一）、平衡記分卡
前面提到將戰略地圖轉化成平衡計分卡，主要是從財務、客戶、內部運營、學習與成長四個維度，通過因果關係把企業戰略轉化為可操作，可衡量的一種新型績效管理體系，主要是從四個維度分別設定：
1、客戶面維度：
企業應當以目標顧客和目標市場為導向，專注於核心顧客需求，而不是企圖滿足所有客戶的需求。客戶最關心的主要五個方面：供貨時間，產品質量，產品效能，售後服務和低價購買物美價廉的商品，企業必須在這五個方面樹立清晰的目標，然後將這些目標細化為具體的kpi指標，如市場份額、老客戶簽約率、新客戶開發個數、顧客滿意度、從客戶處獲得的利潤率等。
2、財務面維度：
通過財務績效指標，可看出戰略的實施，對企業經營成果的改善做出多大的正面財務貢獻。財務面指標指銷售收入的增長、產品結構優化、成本降低、生產效率的提高、資產的利用率提公升等；非財務性績效指標，如產品質量改善、供貨準時率提公升等指標。
3、內部營運面維度：
平衡記分卡的建立順序，首先要確定財務和客戶方面的專案指標，再制定企業內部流程面的指標，依照這個順序使企業能夠抓住管理重點，專注於股東和客戶服務的息息相關之流程。
4、學習與成長面維度：
學習與成長的指標，是驅使上述三個維度獲得卓越成果的動力；面對激烈的市場競爭，削減員工的學習投資，雖然可以在短期內降低管理成本，但不可持續操作。
簡單總結，平衡記分卡特別強調與戰略相關的因果關係，它是實現戰略執行力的一種手段，通過戰略規劃建立公司戰略地圖，落實到部門戰略地圖→架構部門平衡記分卡→設立部門kpi績效評估指標，以落實企業各部門間的縱向管理與橫向協調。
縱向管理：公司的戰略目標逐級分解到各部門操作；
橫向協調：各部門間的橫向平衡記分卡需求指標，相互協調。
（二）部門崗位職責
人力資源部公司組織架構，部門崗位職責與其員工責任，這就需要有明確的崗位職責規定：
1、崗位，是組織為完成某項任務而確立的，由工種、職務、職稱和等級內容組成。
2、職責，是職務與責任的統一，由授權範圍和相應的責任兩部分組成。
通過對崗位職責進行合理有效的分工，促使有關員工明確自己的崗位職責，認真履行崗位職責，出色完成崗位職責任務，乙份完整的崗位職責應該包括如下內容：部門名稱、直接上級部門、下屬部門、部門性質、管理許可權、管理職能等，並編制《崗位職責說明書》，公布執行。
（三）制訂kpi績效指標庫
可能有人會問？是先有工作職責，還是先有平衡記分卡？
本人認為應當是建立在平衡記分卡的基礎上，設計各部門員工的工作職責，原因是所有的工作都是要服務於戰略目標的實現，那麼，就要建立實現戰略目標的《平衡記分卡》與《崗位職責說明書》中的關鍵kpi指標相關聯。
績效負責人主動與各部門主管溝通，確定其部門主管與員工的主要崗位職責，找到與其部門崗位職責中與戰略目標相掛鉤的重要kpi專案，並從平衡記分卡四個維度（財務、客戶、內部營運、學習發展類）思考，以生產部門為例，重要kpi經營專案主要是：
1、財務類：提高生產產量， 降低生產總成本等
2、客戶類：裝置故障率減少，現場5s等
3、營運類：降低材料損耗率、減少廢品率等
4、學習成長類：員工多面手培養等
透過各部門《平衡記分卡》與《崗位職責說明書》的整合，集成為實現戰略目標的kpi指標庫，使戰略目標「接地氣」，通過組織力量（即跨部門溝通、員工共同努力，通力合作）逐一實現戰略目標。
（四）kpi的各項資料化目標
主要來自公司的年度財務預算目標，可以採用杜邦財務分析圖或kpi tree(價值樹)的方式，將財務指標分解，並逐一展開，配備至各相關部門、各崗位；通過培訓，使每個人清楚公司的戰略目標，並把實現戰略目標的行動計畫，自動加入到他們的工作職責中來，這裡就不展開講。
三、組織戰
（一）個人績效獎金方面
1、浮動薪酬月度績效考核獎金計算
「天上的星星數得清，地上的績效考核辦法數不清」，不論大小企業，新老公司，都根據企業的實際情況，設立了相應的員工績效考核制度，員工績效考核制度通常是上一年度年底制訂方案，每年的年中修正一次，基本操作方法：
（1）、員工績效考核目標與公司戰略績效目標的追求方向要相吻合，即集團公司的戰略目標，通過自上而下的方式，層層分解到公司的經營目標（如結合企業文化 、製造優秀、利潤與增長、顧客服務、技術創新、市場領先等因素做），公司經營目標分解到部門管理目標，再將部門管理目標分解到各崗位的個人執行。
（2）、員工績效考核制度制訂與公布，績效負責人根據公司組織架構，與部門經理相互溝通，確立各員工崗位職責、承接戰略目標的任務，設立部門內部各員工的月度績效kpi考核專案（下同）及其kpi績效考核權重（即各項kpi專案的佔比,通常總分為100分或100%）之後，制訂員工的kpi月度績效考核制度（為了避免員工的注意力分散，每個員工的月度績效考核專案，原則上不要超過5個kpi），向全司公布執行。
（3）、kpi績效考核專案有二種：
a、數位化kpi績效考核指標，例如
銷額、利潤、噸單價，產量、產品合格率等，目標與達成率，是越高越好，
費用率、客訴率、廢品率等，與之相反。
還有各個別kpi的目標是負數，而實際達成是正數時，如何計算目標達成率，都是在做績效考核制度，或計算得分時，要提前注意的特殊事項。
b、文字化描述績效考核指標：通常是按照「德、勤、績、能、廉」等要素進行評核，考核總分設定為100分，其他的方法也有，優良中差硬性分布法，abcde分等級，行為觀察量表法，還有一票否決法（如發生違法，**等行為則取消當月獎金）等等。
（4）、績效考核獎金得分計算
假設，以北京地區的營銷業務經理的月度績效獎金考核為例，他有四個kpi，分別是
第乙個kpi、銷額目標達成率，權重為50%
第二個kpi、營業利潤目標達成率，權重為20%
第三個kpi、市場費用使用達標率，權重也為20%
第四個kpi，回款目標達成率，權重為10%，各項kpi的合計總權重為100%。
在每個月結束後，績效核算人員從會計部取得這個銷售經理的各項kpi實際達成資料，計算各項kpi的目標達成率；根據各項kpi的目標達成率乘以其kpi權重，通過這些作業步驟就可以計算其綜合績效得分，將其月度獎金基數*績效考核綜合績效得分%，則為其該月的績效獎金額。
2、中高階主管年度績效考核合約書
可能有人會問，為什麼要將中高階主管單獨列出來，做這個年度績效考核合同書呢？
因為中高階主管起到承上啟下的作用，並直接對戰略目標負責，為了集中精力，抓住管理重點，將管理工作，化繁為簡；根據20:80法則，要求中高階主管簽核年度經營合約書，即所有科長級（含）以上主管都要簽訂這個年度績效考核合約書（其他普通的員工則不要簽訂這個年度績效考核合約書）。每個季度結束後，定期檢查每個主管年度績效考核合同書中的kpi專案的目標達成進度情形。
主管年度績效考核合同書的主要內容：
（1）財務類指標
是公司常用於績效評估的傳統指標，從財務性績效指標可以看出，本部門的工作方向，是否為最終經營成果的改善做出財務性貢獻。
衡量財務面指標：銷售收入的增長、產品結構優化、生產效率提高、生產成本下降、資產利用與投資策略改善等。雖然，有的長期策略雖然不能很快產生短期的財務盈利，但堅持下就能贏利（如新增生產裝置）的專案，要在年度績效考核合約書中註明清楚，只要做好專案的進度管控，就可以。
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