前兩天，有乙個做酒店的朋友拿著他擬訂的「廚師長績效考核表」來找我，希望我幫他看看合適不合適，要怎麼完善才能更有效地管理好廚師長，調動他們的積極性，讓他們做自己希望他們做的事情，從而有效地實現酒店的經營目標。
仔細看過朋友遞過來的「廚師長績效考核表」後，我把它扣在了桌面上，轉頭對朋友說，從績效管理的角度看，你的這個考核表可以說設計得中規中矩，6大項12小項指標，涵蓋了廚師長的重要工作職責，而且每項考核專案的「目標要求」也訂得非常得體、詳細、富有操作性，但是，你有沒有想過這樣乙個問題：「通過這種嚴格、細緻的考核（特別是以扣分為主的考核），你就能調動廚師長和員工的積極性、讓他們自發自願地工作嗎？考核真的能夠幫助你贏得員工的心，讓他們用心工作嗎？
」朋友聽後搖頭、無語、沉思良久……
其實，我這位酒店朋友遇到的問題是乙個非常具有普遍性的問題。我們通常把太多的精力和注意力放在了研究如何改進和提高績效管理的方法和手段（更多的人其實專注的是績效考核的方法和手段）上，卻往往忽視這樣乙個事實：考核考不出高績效。
只有抓住產生高績效的源泉，才能真正創造出高績效。考核最多只能讓員工按照規矩來做事，卻無法激勵員工超越常規去發揮他們的聰明才智。
事實上，真正的績效不是規定出來的、不是考核出來的、甚至也不是管理出來的，它是每乙個被高度激發的員工（特別是基層員工）一步步做出來的。因此，要想真正創造卓越的績效，就必須超越傳統意義上的績效管理（特別是超越績效考核），真正贏得員工的心，讓員工有發自內心的對工作、對團隊、對企業的熱愛，有發自內心的主人公感覺，有充足的能量和高度的責任感，並把它們轉化為用心工作的具體行為，這才是真正高績效的源泉。
僱傭員工的心：不是應該，而是必須
工業革命初期，亨利福特曾發出這樣的感慨：「每次只需要一雙手，來的卻是乙個人。」福特的感慨其實揭示出乙個重要的事實：
當你面對乙個員工的時候，你面對的不僅僅是乙個只知道執行制度和流程的「機器」，而是乙個有血有肉、有情感、有智慧型的「活生生的人」。只要你需要僱傭員工來完成任務，你就需要顧及他的情感，就需要調動和發揮他的主觀能動性與聰明才智。讓員工嚴格遵守制度和流程，等於只僱了他的雙手，而要讓員工充分發揮自己的聰明才智、發揮他的創造力和能動性，我們還需要僱傭它的大腦。
事實上，隨著腦力勞動的日益增多（腦力勞動者的工作無法監督，更多依靠自覺自願）、隨著服務業的日益發達（服務業需要應對客戶千變萬化的需求）、隨著經濟活動的日益複雜（經濟活動越複雜越需要依賴於員工的臨機判斷而不是制度的僵硬規定），這種「僱傭員工大腦」的必要性將會已經變得日益凸顯和緊迫。
但是，我們在現實中又做得如何呢？
記得我國知名的網路招聘企業——中華英才網曾經面向京津滬、珠三角地區、東南沿海、東北地區、西部地區、中部地區，進行過一次主題為「職場奉獻精神」的專業調查。調查結果顯示了乙個理想與現實的巨大反差：
在問及受訪者是否認同「奉獻精神」的時候，約80%的受訪者認為職場需要具有奉獻精神（其中：31%的受訪者認為身在職場，應當「主動承擔更多的責任」；25%的受訪者表示應當和同事「同甘共苦」；22.4%的受訪者表示了自己價值觀中，應當以「公司利益為上」的觀點；只有20%的受訪者表示「做好本職工作即可」）。
可是，當問及「是否願意為所在公司無私奉獻」時，受訪者並沒有表現出原本的「奉獻精神」。超過7成的受訪者表示「不能夠」或「說不好」，只有27%的受訪者做出了肯定的回答。
從調查結果我們可以很清晰地看到，就受訪者的價值觀而言，大多數人對「無私奉獻」持積極支援的態度。可是，在面對自己的具體工作情景時，他們卻做出了幾乎完全相反的選擇。這說明，大多數的企業並沒有提供和創造有效的「具體工作情景」來真正激發員工的奉獻熱情。
他們只僱傭了員工的雙手，卻沒有僱傭員工的大腦和員工的心。
弗朗西斯（c. francis）曾經說過，「你可以買到乙個人的時間，你可以僱乙個人到固定的工作崗位，你可以買到按時或按日計算的技術操作，但你買不到熱情，你買不到創造性，你買不到全身心的投入，你不得不設法爭取這些」。而只有需要我們「設法爭取」的「這些」東西，才是真正決定企業高績效和企業核心競爭力的真正源泉和不竭的動力。
那麼，要想真正僱傭員工的心，我們應該從**開始呢？
僱傭員工的心：從稱職的管理者開始
蓋洛普曾經做過乙個調查，結果顯示，絕大多數員工的離職不是因為對公司不滿意，而是對他的直接上級不滿意。對大多數企業的大多數員工來說，他的直接上級就是他面臨的具體工作環境。因此，乙個管理者的稱職與否，將直接決定乙個員工的歸屬感、榮譽感和責任心。
在筆者服務過的一家企業中就有這麼乙個典型的案例：這家企業的老總是乙個典型的「以自我為中心」的人，他在安排工作的時候只考慮自己的需要而不問員工的感受；只強調員工要遵守合同、遵守勞動紀律、要考慮企業和團隊的需要，卻沒有想到員工也有自己的工作和生活需要平衡，員工也希望有自己的職業發展選擇和成長機會。甚至在面對乙個自己想要挽留的核心員工的離職時候，他第一關切的仍然是「你為什麼不能上這個專案？
」而不是「我能不能想盡一切辦法找到乙個人來代替你上這個專案」。結果自然可想而知，這個他自稱 「想要極力挽留」的員工在聽完他的一番高論之後，更加「去意已決」了。
而在筆者服務的另一家集團公司中，當我們到他們的一家獲得「績效管理標桿單位」榮譽稱號的**單位做員工「滿意度、敬業度、忠誠度」的調查時，我們故意設計了這樣一道問題：「你認為對你的正常工作造成干擾的**主要是什麼」？我們提供的可選答案有：
集團公司，上級子公司、本單位、上級職能管理部室、其它。結果，這家被調查的單位的員工無一例外地選擇了「其它」，並且還有不少員工在特意後面標註：「臨時安排的工作也沒關係，都是正常工作。
」由此可見，在乙個管理良好的團隊中，當你擁有一支有責任感、有團隊歸屬感、集體榮譽感和工作自豪感的員工的時候，面對困難、面對挑戰，他們會怪誰？誰都不會！甚至包括他們自己。
他們的選擇是千方百計把工作做到位。而他們之所以能夠做到這一點，根本的原因就在於他們有乙個乙個稱職的團隊管理者、乙個優秀的團隊領導人。這位領導人不僅能夠有效地管理自己、有效地管理工作任務，而且能夠通過自己身體力行的表率、通過對自己對員工的嚴格要求、通過對下屬誠摯的關懷和無私的幫助，有效地進行人員的管理，使自己所管轄的員工人人都願意把自己最美好的一面展現出來、把自己的全部潛力發揮出來。
而這恰恰就是管理的最高境界也是高績效的核心**：員工人人實現自主、自願、有效的自我管理。
僱傭員工的心：超越契約，激發人性
要想真正、持久地贏得員工的心，僅僅靠管理者個人的努力還不夠。還需要我們整個組織能夠超越那些寫在紙上的、看得見的「績效合約」、「勞動合同」，獲得員工的「心靈契約」。如果員工並不是真正發自內心地想要把企業的事情當作自己的事情來做的話，再嚴謹的「勞動合同」、再完善的「員工守則」、再完美的「規章制度」、再科學合理的「績效合約」也最多只能帶給你一些「規定動作」，員工的心靈、智慧型和他們最有價值的部分——大腦，都沒有真正被僱傭。
因此，要想真正創造優良的業績，我們就必須超越那些書面的東西，走向員工的內心深處，探尋如何贏得員工的心。
那麼，員工真正會在意什麼呢？
很多管理者面對這個問題的第乙個反應就是：「錢」。就像筆者服務過的好多企業中的管理者一樣，面對居高不下的員工離職率，他們提出的第一（甚至常常是唯一）改進舉措就是漲工資。
每次面對這種情況，我總是會反問他們乙個問題：如果錢是唯一的解決辦法，那麼，為什麼在你的家裡，沒有人給你發工資，你卻仍然願意為家裡無私地貢獻一切，而且絕對不會「離職」——離家出走呢？事實上，錢並不能解決一切問題。
激勵乙個人自發自願貢獻價值和聰明才智的，是人性深處更本質的追求。對於乙個企業來說，那就是給予員工：尊重、希望與公平。
尊重——好的管理大部分都和「愛」與「關懷」相關。怎樣讓員工把企業的事情當成自己的家裡的事情一樣盡心盡力？道理很簡單：
就是把員工當成家裡人。正如海底撈（一家在中國餐飲業內擁有數一數二的顧客滿意度和員工忠誠度的火鍋連鎖企業）老總張勇說的那樣：「如果員工是你的家人，你會讓他們住城裡人不住地下室嗎?
不會。」所以，在海底撈，員工住的都是正規住宅，有空調和暖氣，電視**一應俱全，還可以免費上網。公司還雇人給宿舍打掃衛生，換洗被單。
而且考慮到北京交通太複雜，服務員工作時間太長，公司給員工租房的標準是步行20分鐘到工作地點。正因為這樣，我們才會在海底撈看到那些面帶笑容卻一路小跑著工作的服務員。而這個自稱不以利潤為主要考核目標的企業，卻有著每年進賬3億元的驕人業績。
當然，尊重不僅僅意味著「愛與關懷」，還包含著「信任」和「尊嚴」。當我們挖空心思去設計精巧的管理制度、流程和考核辦法時，其實我們是在努力做著一件事情：控制。
而控制的背後是意味著「不信任」。因此，如果我們能夠容忍一些制度上的不完美，而把更多的時間和精力放在培養員工的勝任力，並相應地給予他們責任、權利和尊嚴的時候，我們就能夠更多地贏得員工的心。比如，在海底撈，那些經過企業精心挑選、從基層一步步做起來的員工擁有著同行業其它員工不可比擬的決定權：
200萬元以下的開支均由副總負責，大區經理的審批權為100萬元，30萬元以下各店店長就可以簽字，而且，海底撈的一線員工都有免單權。不論什麼原因，只要員工認為有必要就可以給客人免費送一些菜，甚至有權免掉一餐的費用。在其他餐廳，這種權利起碼要經理才會有。
同樣地，在西南航空，當乙個蠻不講理的客戶向公司進行員工投訴時，西南航空的總裁在調查完事件之後親筆給這個客戶寫信，勸他以後改乘其它航空公司的航班，並宣布他是西南航空公司「不受歡迎的人」。正是在這種「雇員是我們的第一客戶，外部客戶是我們的第二客戶」理念的引導下，「 我有權、我有責、我可以，讓世界因我而不同」的員工信條才在西南航空深深扎下根來。西南航空也因此成為美國航空業最傑出的公司。
希望——從某種意義上講，人都是為希望而活著的。同樣地，在工作中，如果員工看不到發展的希望，他們就不會有歸屬感。而面對乙個沒有歸屬感，隨時準備「另謀高就」的員工，你又如何指望能夠調動他的工作激情，讓他全心全意地為企業服務呢？
因此，能夠贏得員工之心的企業一定是能夠給員工帶來發展希望的企業。比如說，在海底撈，他們除了像大多數企業一樣，為所有員工提供了「管理線」、「技術線」、「後勤線」三條可供選擇的晉公升途徑之外，更重要的是，他們還用乙個個鮮活的事例向員工證明，在海底撈，「用雙手改變命運」絕不僅僅是乙個傳說。比如，袁華強，19歲進入海底撈，從門童做起，經歷了普通員工——優秀員工——領班——分店經理——區域經理——大區經理的職業歷程。
憑藉自己的能力在北京買房，實現了個人的奮鬥目標。而且，不僅僅是袁華強，幾乎所有的海底撈大區經理都同袁華強一樣，雖然沒有很高的學歷，從基層做起，卻通過他們的善良、勤奮，用自己的雙手勞作改變了自己的命運。
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