《建設工程專案管理》
izz201000建設工程專案的組織與管理
1、專案的實施階段包括設計前的準備階段，設計階段，施工階段，動用前的準備階段和保修期。招標投標工作分散在設計前的準備階段，設計階段和施工階段中進行的。
專案實施階段管理的主要任務是通過管理使專案的目標得以實現。
2、建設工程專案管理的時間範疇是建設工程專案的實施階段。
3、建設工程專案管理的內涵是：自專案開始至專案完成，通過專案策劃和專案控制，以專案的費用目標、進度目標和質量目標得以實現。
「費用目標」對業主而言是投資目標，對施工方而言是成本目標。
專案管理的核心任務是專案的目標控制。
業主方的專案管理往往是該項目的專案管理的核心
按建設工程專案不同參與方的工作性質和組織特徵劃分，專案管理如下幾種型別：
（1）業主方的專案管理（如投資方和開發方的專案管理，或由工程管理諮詢公司提供的代表業主方利益的專案管理服務）；
（2）設計方的專案管理；
（3）施工方的專案管理（施工總承包方、施工總承包管理方和分包方的專案管理）；
（4）建設物資供貨方的專案管理（材料和裝置**方的專案管理）；
（5）建設專案總承包（建設專案工程總承包）方的專案管理，如設計和施工任務綜合的承包，或設計、採購和施工任務綜合的承包（簡稱epc承包）的專案管理等。
4、建設工程專案的全壽命週期包括專案的決策階段，實施階段和使用階段。
5、專案立項是專案決策的標誌。決策階段管理工作的主要任務是確定專案的定義。
6、「建設工程管理」作為乙個專業術語，其中內涵涉及工程專案全工程的管理包括：
（1）決策階段的管理（dm）－開發管理；（2）實施階段的管理，即專案管理pm；（3）使用階段（或稱運營階段，或稱執行階段）的管理，即設施管理fm。
建設工程管理涉及參與工程專案的各個方面對工程的管理，即包括投資方、開發方、設計方、施工方、供貨方和專案使用期的管理方的管理。
工程專案管理是建設工程管理其核心任務是為工程的建設或使用增值。
◆ 三控（投資、進度、質量）三管（安全、合同、資訊）一協調（組織和協調）安全管理是專案管理中的最重要的任務
7、iz201020建設工程專案的繃帶
1、影響乙個系統目標實現的主要因素：組織、人、方法與工具。組織是目標能否實現的決定性因素。
控制專案目標的主要措施包括組織、管理、經濟、技術措施，其中組織措施是最重要的措施。
組織論主要研究系統的組織結構模式和組織分工，以及工作流程組織。常用的組織結構模式包括職能組織結構、線性組織結構、矩陣組織結構。矩陣組織結構是一種較新型的模式，一般用於大的組織系統。
組織結構模式反映了乙個組織系統中各子系統之間或各元素之間的指令（組織）關係。組織結構模式和組織分工都是一種相對靜態的組織關係。工作流程組織則反映乙個組織系統中各項工作之間的邏輯關係，是動態關係。
組織與目標的關係：系統的目標決定了系統的組織，而組織是目標能否實現的決定性因素。
2、組織工具是組織論基本理論應用的手段，基本的組織工具：專案結構圖、組織結構圖、任務分工表、管理職能分工表和工作流程圖等。
3、4、專案結構圖逐層分解原則：（1）考慮專案進展的總體部署；（2）考慮專案的組成；（3）有利於專案目標的控制；（4）有利於專案實施任務的發包和有利於專案實施任務的進行，並結合合同結構；（5）結合專案管理的組織結構。
5、6、工作任務分工：每乙個建設專案都應編制專案管理任務分工表：（1）任務分解（2）明確任務（3）編制任務分工表。
工作任務分工表特點：（1）應明確各項工作任務由那個工作部門負責，由哪些工作部門配合或參與；（2）至少乙個主辦部門。
7、以乙個事例來解釋管理職能的含義：
（1）提出問題—通過進度計畫值和實際值的比較，發現進度推遲了；
（2）籌畫—加快進度有多種可能的方案，如改一班工作制為兩班工作制，增加夜班作業，增加施工裝置和改變施工方法，應對這三個方案進行比較；
（3）決策—從上述三個可能的方案中選擇乙個將被執行的方案，即增加夜班作業；
（4）執行—落實夜班施工的條件，組織夜班施工；
（5）檢查—檢查增加夜班施工的決策有否被執行，如已執行，則檢查執行的效果如何。
業主方和專案各參與方，都應該編制各自的專案管理職能分工表。管理職能分工表是用表的形式反映專案管理班子內部專案經理、各工作部門和各工作崗位對各項工作任務的專案管理職能分工。
8、工作流程組織包括：
（1）管理工作流程組織，如投資控制、進度控制、合同管理、付款和設計變更等流程
（2）資訊處理工作流程組織，如與生成月度進度報告有關的資料處理流程；
（3）物質流程組織，如鋼結構深化設計工作流程，弱電工程物資採購工作流程，外立面施工工作流程等。
9、工作流程組織的任務為定義工作的流程。
工作流程圖用圖的形式反映乙個組織系統中各項工作之間的邏輯關係。
用矩形框表示工作，箭線表示工作之間的邏輯關係，菱形框表示判別條件。
iz201030建設工程專案策劃
1、建設工程專案策劃旨在為專案建設的決策和實施增值。
2、專案實施階段策劃的任務：是確定如何組織該項目的開發或建設。
專案決策階段策劃的任務：定義專案開發或建設的任務和意義。
專案實施階段策劃的主要任務：確定組織該項目的開發和建設。
專案決策階段管理的主要任務：確定專案的定義。
專案實施階段管理的主要任務：通過管理使目標得以實現。
決策、實施階段策劃的內容
施工總承包最大缺點是建設週期較長
專案建設（設計）綱要包括：專案定義，設計原則，技術大綱，材料和設施要求
專案管理最基本的方**是——專案目標的動態控制
1z201040建設工程專案採購的模式
1、國際上業主方專案採購方式：
（1）業主方自行專案管理；——自管
（2）業主方委託專案管理諮詢公司承擔全部業主方專案管理的任務；——託管
（3）業主方委託專案管理諮詢公司與業主方人員共同進行專案管理，業主方從事專案管理的人員在專案管理諮詢公司委派的專案經理的領導下工作。——共管
2、設計任務的委託模式：
（1）業主方委託乙個設計單位或多個設計單位組成的設計聯合體或共同體——總包
（2）業主方不委託設計總負責單位，而平行委託多個設計單位——平行分包
工程總承包企業按照合同約定對工程專案的質量、工期、造價等向業主負責。
3、建設專案工程總承包方式：（1）設計—施工總承包（d-b）（2）設計採購施工總承包（epc）
建設專案工程總承包的基本出發點是借鑑工業生產組織的經驗，實現建設生產過程中的組織整合化。
建設專案工程總承包的主要意義並不在於總價包乾「交鑰匙」，其核心是通過設計與施工過程的組織整合，促進設計與施工的緊密結合，以達到為專案建設增值的目的。
業主方自行編制或委託顧問工程師編制專案建設綱要或設計綱要，是建設專案工程總承包方編制專案設計建議書的依據。
建設專案工程總承包方編制專案設計建議書和**檔案。
建設專案工程總承包從招標開始到確定合同價的工作程式：1編制建設綱要或設計綱要；2編制設計建議書和**檔案；3設計評審；4；合同洽談，包括確定合同價。
總承包方的工作程式：1專案啟動；2專案初始階段；3設計階段；4採購階段；5施工階段；6試執行階段；7合同收尾：取得合同目標考核證書、辦理決算手續、清理各種債權債務、缺陷通知期限滿後取得履約證書；8專案管理收尾：
資料歸檔、專案總結、專案部人員考核評價。解散專案部。
4、施工任務委託的模式：（1）施工總承包（2）施工總承包管理（3）平行承發包模式。
5.1、施工總承包的特點：
1、投資控制方面
（1）一般以施工圖設計為投標**的基礎，投標人的投標**較有依據；
（2）在開工前就有較明確的合同價，有利於業主的投資控制；
（3）若在施工過程中發生設計變更，可能會引發索賠。
2、進度控制方面
建設週期較長，這是施工總承包模式的最大缺點，限制了其他其在建設週期緊迫的建設工程專案上的應用。
3、質量控制方面
建設工程專案質量的好壞在大程度上取決於施工總承包單位的管理水平和技術水平。
4、合同管理方面
（1）業主只需要進行一次招標，與施工總承包商簽約，因此招標及合同管理工作量將會減小；
（2）「費率招標」實質上是開口合同，對業主方的合同管理和投資控制十分不利。
5.2、施工總承包管理的特點：
1、 投資控制方面
（1）一部分施工圖完成後，業主就可單獨或與施工總承包管理單位共同進行該部分工程的招標，分包合同的投標**和合同價以施工圖為依據；
（2）在進行對施工總承包管理單位的招標時，只確定施工總承包管理費，而不確定工程總造價，這可能成為業主控制總投資的風險；
（3）由業主與分包人直接簽約，可能增加業主方的風險；
2、 進度控制方面
有利於提前開工，有利於縮短建設週期。
3、 質量控制方面
（1）對分包人的質量控制由施工總承包管理單位進行；
（2）分包工程任務符合質量控制的「他人控制」的原則，對質量控制有利；
（3）各分包之間的關係可由施工總承包管理單位負責，可減輕業主方管理的工作量。
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