近些年，各地商業地產開發如火如荼，然而令地產商頭疼的不是前期開發，而是對樓盤銷售有著直接影響的後期運營問題，所以大批商業地產商迫切需要有合適的運營商來合作，同時，一
部分百貨公司，往往是一家在某一地域已經擁有一定品牌知名度以及形成了一套成功管理模式的百貨公司，受到自身資本實力的限制，為了發展壯大，或多或少會考慮低成本、低風險的品牌管理輸出方式，以自身的無形資產與異地的有形資產擁有者（通常是地產商或物業擁有者）合作，於是雙方一拍即合，然而，這種合作卻屢遭失敗，磨難眾多。
問題一：合作方式的原罪問題
一般來說，百貨品牌管理輸出的方式有兩種：
1、參股或直接投資控股的管理輸出與品牌輸出
優點：參股或完全控股，管理模式的推廣與落實具有切實保障，對百貨業強調經營的靈活性、強調企業整體品牌的塑造和提公升不無裨益。缺點：
經營風險大，首先它要求企業有強勁的資金後盾支援，以免前期的巨大墊付成本加上後期的經營投入加劇資金鏈條的緊張；其次它要求管理層具備雄厚的經營能力。如果經營不力而延誤了資金**的合理速度，企業也將面臨倒閉的危機。北京王府井就對沒有資本介入的品牌管理輸出從不感冒，它在成都和南寧開店時甚至選擇了自己直接投資建設地產的模式。
百盛與太平洋現在中國內地開的30多家店也都是以參與地產投資或者租賃的形式來進行緊密管理。這種模式不是本文所**的重點。
2、完全以管理輸出與品牌輸出
它類似於加盟方式，共享著名百貨的系統資源與品牌，甚至可以共享配送系統。優點：動用企業的無形資產資源較多，有形資產投入較少，可以有效降低企業財務風險，是比較穩健的品牌輸出模式。
缺點：接受品牌一方的企業主要領導人必須能夠對該品牌以及管理模式高度認同，具備較強的執行能力，否則，很容易導致先進的管理模式無法結合企業實際情況推廣，或者受到既得利益的合作方的阻礙，新的管理模式無法落實。該經營模式就目前情況來看大致有三種形式：
一種是所謂的「億安模式」，即地產商在合作中佔據主導地位，實施對商場貨款的控制；第二是「新大新模式」，即品牌零售商佔主導；三是「信和模式」，即品牌零售商與地產商既監督又合作。
如今看來，只剩廣百信和尚且相安無事。這種模式在國外之所以推崇甚廣，是因為它可以有效彌補地產商商業經營經驗的不足，可使競爭力大大增強。但由於地產商對短期內回籠資金的「快」與百貨業資金**的「慢」構成矛盾，彼此合作的心態不一極易引發合同中所謂的「責、權、利」不明晰，除非談判雙方就合同條件彼此默契，否則，合同關係的破裂便在所難免。
百盛集團原來就是輸出管理的典型企業，這家來自馬來西亞的大型集團在北京百貨業站穩了陣腳之後，就想到中國的其他城市一試身手。2023年9月，百盛以品牌輸出的方式踏入羊城土地，在廣州老城區億安廣場落棋，廣東「億安百盛」的所有權屬於億安集團，百盛是品牌輸出的管理方，億安投入資金、提供場地，百盛派高層管理人員全職投入管理，希望借助百盛品牌的影響力招攬專櫃和品牌進入，統一經營「億安百盛」，但是2023年末，百盛與億安這樁跨國合作就宣告結束。當時，百盛方面給出的原因是，「億安」最初的一些承諾難以兌現，所以在經營管理、資金排程等方面，百盛雖為一線的直接管理者，但處處受到制約，於是，百盛萌生去意。
百盛選擇了在失敗之城捲土重來。2023年1月，百盛又以同樣模式進入廣州火車站附近的中泰廣場，可是時隔不久，類似的失敗又一次上演。北京賽特也走過相似的路程。
2023年1月28日開業的廣州「賓友賽特」由賽特集團與億安下屬的賓友商業****合作組建，但是他們也沒有逃過宿命，2023年7月3日，賽特也結束了羊城之旅。賽特方面對此次合作失敗的解釋是，賽特集團作為北京最大的品牌輸出商業企業之一，必須維護「賽特」品牌的整體形象以及業態模式，所以選擇退出。
這裡我們不得不分析一下，如今地產商與百貨公司合作的動機。地產商希望借助百貨公司的品牌知名度，把所開發物業及周圍商圈的商業價值提公升起來，然後賣鋪套現，或者把新開的百貨商場作為它的提款機，而百貨公司打出的幫地產商解決商業難題的王牌，正中地產商的下懷。百貨公司則通過如下方式來獲得回報：
低投入低風險的品牌與管理輸出模式獲得豐厚回報，例如，天河城鑄造的輝煌，為天貿南大換來的是輸出品牌、管理，免租、免裝修、免帶資經營的低成本擴張「**」。借品牌拉力擴張是其手握的第一張王牌，天貿南大肇慶分店就是循著此種思路擴張的產物。落戶肇慶天寧廣場的分店，完全由地產商出地出資金，天貿南大只是提供品牌及管理。
然而，有一點我們不能忽視，現在畢竟是資本的社會，你百貨公司不做資本投資，在許多方面就沒有發言權，就像百盛在億安百盛中所處的境地。「新大新模式」中你百貨公司憑什麼發言？最多是做到「信和模式」，即品牌零售商與地產商既監督又合作，我們看到更多的是「億安模式」，即地產商在合作中佔據主導地位，實施對商場貨款的控制。
這種合作方式注定了它一開始就會面對一系列問題，就像西方的原罪論，人生而有罪，一系列後續問題原來早已是宿命的安排。
問題二：先天缺陷的消化問題
一般來說，百貨公司與地產公司合作之後面臨的第乙個問題就是，商業地產的二次工程改造，因為大多數專案都不太合格，都與商業要求有差距。筆者就遇到過這種專案，從外部看非常不錯的樓體，結果進去一看，整個商場無法設計出合適的主通道。為什麼會出現這種問題？
櫃機房、衛生間、配電室等設施佔據了賣場內部最**的位置，可以說該建築金玉其外敗絮其中。原因在於地產商對商業的專業知識認識不夠，很多人拿到一塊地以後先找建築設計院，有些建築設計院是在忽悠，講得非常好，很多和實際相差很遠，對商業內在規律性的東西根本沒有研究，比如規模，在蚌埠那個60萬人口的城市規劃了乙個50萬平公尺的商業建築，設計院的教授在那裡忽悠得特別好，說要輻射北方四省，怎麼可能輻射北方四省呢？這些建築專家設計好之後進行土建，土建完成後甚至是在基本裝修之後才聯絡零售商合作，這時候才發現，僅僅靠建築設計院來設計是很難成功的。
因為，不同商業業態的要求最後應該反映在建築設計中。比如，銅鑼灣百貨在選址時有如下一些規定：
1、面積：2萬平公尺-5萬平公尺；
2、單層面積：6000平公尺以上；
3、標準層高：首層層高不低於5.5公尺，二層以上層高不低於5公尺；
4、樓板承重：不低於450公斤/平方公尺；
5、柱距：不小於8公尺；
6、配套設施：扶梯、貨梯、**空調、防火分割槽、卸貨區等；
7、停車位：200個以上。
還有更細的要求。很多地產商的設計都沒有這些考慮，如，客流動線怎麼設計，包括電梯的位置，不同的業態對電梯的要求是不一樣的。層高、柱間距、荷載、外立面、吊頂、消防等，都應該有商業專家參與共同完成。
這是不能全部由建築設計師所完成的，它裡面商業性的東西，建築設計師幾乎沒有考慮進去，只從他建築方面考慮。我們的開發商願意花大價錢去請建築設計師，但是不願意請商業專家參與設計，這是我們普遍碰到的問題。沒辦法，百貨公司只能是根據商業規律進行二次改造，這一改造就是白花花的銀子，有些開發商不想進行二次投資，這些建築缺陷很多時候成了商場運營的致命傷，百貨公司就是再努力也無力回天。
一般來說，專案如果比較容易運作的話，地產商就不會請你專業的百貨公司過來管理輸出了，因為輸出費用都不低，所以很大一部分專案是地產商已經多次開業都未成功的爛攤子，不僅名聲極差，而且還有一大幫前朝遺老遺少在那裡需要整合，這些無形的東西，所帶來的麻煩，可能超過了土建工程的二次改造。筆者曾經操作過這種專案，地產商曾經多次組建商業管理團隊招商，結果員工也招聘培訓了，開業廣告也打了，由於招商不力三次開業都未成功，最後在業內名聲極差。當筆者接手後，拜訪當地供貨商時，發現幾乎所有的目標供貨商在前面的三次開業招商中先後都與該百貨專案簽過約，甚至還有一部分都裝修好了，由於沒有開業，他們本身也受到了損失。
所以在這種情況下，如何讓**商對你有信心，可以放心地與你合作成了非常大的挑戰。另外，由於品牌管理輸出方不可能派出商場運營需要的全部工作人員，所以只能是骨幹隊員，而地產商原來的管理團隊整合進來也就順理成章，關鍵是整合所帶來的群體效能下降，原來的老總做不成了，只能做副總或經理，原來的經理做不成了，只能做助理，而且是由於他們操作水平問題才降職，心裡難免出現不平衡，一般不會好好配合工作，甚至會起負作用，所以在團隊整合上要慎之又慎。
問題三：招商問題
現代百貨的三個核心能力是招商能力、營銷能力與運營管理能力。如果招商不力，開業都是問題，還談什麼利潤，所以對於新的百貨商場來講，最大的問題就是招商問題。在招商方面主要有如下幾個問題需要注意：
1、與地產商在招商條件方面的衝突
地產商既然請專業的百貨公司來進行**，一般來說他的期望值會比較高。他的期望值主要體現在兩方面：第一是和供貨商的合作條件不能太低，否則影響利潤率；第二是預期的銷售額也不會低。
第乙個期望就給招商帶來了很大的難度，對於這些本身就存在諸多問題的專案而言，能夠開業運營就已經是成功的一半，後期調整的機會還很多，但是地產商是否認同你的觀點就很難了，尤其是他花了錢請你來不是為了降低招商條件的，要靠降低招商條件來招商他也會。筆者曾經遇到的乙個專案，人口不足10萬的縣級市，一層商場租金每天每平方公尺6元，而相鄰縣城收入比這裡高，人口比這裡多，位置不比這裡差，租金才每天每平方公尺2元。可以想像招商難度有多高。
所以在雙方合作談判之前就要對地產公司的合作預期有所估計，甚至要影響對方的期望值，既不要讓他太過失望，也不能讓他期望過高，以便為自己以後的操作留下餘地。
2、百貨公司的品牌影響力在招商中究竟有多大的作用
地產商所看重的和百貨公司所標榜的不單單是它的管理體系，更大的是他的品牌影響力和**商資源。只要百貨公司過來大旗一豎，**商就會跟過來，招商問題不就迎刃而解了麼？為什麼還會出現招商難的情況呢？
其一，百貨公司的品牌管理輸出實際上包括兩部分，管理輸出和品牌輸出。那麼管理輸出是必須要做的，否則無法保證品牌的塑造和提公升。問題是，品牌是否可以不輸出，能否是單純的管理輸出？
答案是否定的。不輸出品牌只能說是在掙工資，對品牌的擴張沒有什麼意義，不利於形成品牌的規模優勢和知名度，和輸出的初衷不符，所以大多數情況下還是管理與品牌一起輸出。如果新商場掛百貨公司品牌的話，問題就又出來了。
原因在於：如果商場品牌僅僅只是形式上簡單的圖形和色彩的組合，統一使用倒並非一件難事。然而，且不說商場品牌真正的意義，是通過經營業績在業界獲得公認而形成的，可以整合、可以利用的價值形象，單從由商場品牌衍生出商場經營定位的角度就很讓人懷疑：
作為成熟度高、定位清晰、目標消費群明確的百貨商場品牌，難道在全國不同消費環境的地區、不同大小的城市，都能被始終如一地貫徹應用？如果某百貨商場的經營定位為高檔消費層次，那麼是否意味著即便是在乙個二線的中小型城市裡，也能開上一家類似西武的高檔商場，而不管其是否有市場、有購買力？如果答案是否定的，百貨商場必將依據城市消費環境特徵而調整定位策略，那麼，商場品牌的原有內涵和價值又如何體現？
如果不能保證同一品牌的商場在經營定位上都呈現出高度的一致性，商場品牌的內涵與價值面對廣泛的目標消費群體，便難以形成高度一致的認同感，如果那樣，商場品牌統一使用的效能，不過是個言之尚早的假設。
其二，真能做到商品（**商）資源的整合利用嗎？
眾所周知，商品流通環節五花八門，形式多樣，地域特徵明顯，同一品牌商品在全國範圍內的**商、經銷商、批發商、零售商不計其數，做到對這些資源和渠道的統一調配和利用，恐怕不是一件容易的事情。百貨公司所經營的商品結構與大賣場不同，百貨對品牌的要求比大賣場嚴格得多，它和家電連鎖直接從生產廠家採購的情況也不同，除了珠寶和部分化妝品生產廠家直接做渠道的概率較高，服裝、鞋帽等大多數商品是條塊分割的流通體制，每個地區都有不同的**商或經銷商。而以品牌管理輸出進行迅速擴張，由於考慮到這種合作模式的不穩定性，為避免一旦結束合作可能對品牌造成的負面影響，百貨公司一般選擇直營店所在城市以外地區，甚至盡可能更遠一點，令彼此之間的客戶群及**商不至於重合。
這樣一來，原先期望連鎖經營形成規模效應，比如說品牌影響、與**商的談判能力等，便不能真正體現。，所以原來的**商資源優勢不在。除了上述問題外，新的百貨公司開業，當地原有的百貨公司會對他的**商下發通知，如果與新的百貨公司合作，就要求該品牌撤場或者不給結款。
在這樣的威脅下，大多數**商都會受其影響，出現了品牌資源被封鎖的情況，這就使原本就不順利的招商工作更加雪上加霜。
百貨公司實習總結
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百貨公司入股協議書
某百貨商場合作經營協議 甲方 乙方 為了充分發揮甲 乙雙方各自的資源優勢，經雙方友好協商，達成如下合作協議 第一條合作方式 1 甲方將其所有的位於 市 專案所在地 的 的二層鋼結構建築房屋 包括 的停車廣場房屋處牆 用於乙方合作經營。2.乙方用其品牌 管理經營模式 營銷策劃和經營經驗等與甲方合作，共...