基本思路
以原有骨幹企業為母公司，進行擴充包裝改造，產權結構屬性調整，待初步形成集團管理機制雛形後，向工商管理部門申請成立集團公司，採用該方法是企業做大做強的最佳途徑，符合產業公升級、提公升產品檔次，優化現有產品結構的精神，能夠更好的發揮企業優勢和更進一步的提公升企業核心競爭力。
在目前國家巨集觀經濟調控情況下，非常有利於經濟實力強的民營企業發展。抓緊改制、促進企業發展力度、抓緊建立集團籌備進度，有利於公司未來的協調經營和長足發展。從管理出效益、認真改變經營理念著手，經過3-5年的努力，形成跳躍式的發展，努力把我們集團建設成為高附加值及效益最大化企業，內部優勢互補的產業鏈，形成生產銷售具有強勁優勢的新型集團公司。
集團公司組建籌備應具有嚴謹的指導思想，職能機構設定要精簡，管理團隊要忠誠信守企業。管理者是策略執行最重要的主題，要具有清晰的管理思路和明確的年度經營目標，要具有優秀的職業操守和敬業奉獻精神，要具有高效率運作能力和嚴格的經營管理手段，以管理出效益。主要管理者要責無旁貸的對董事會負責，對投資人負債，對投資人交給的資產要最大限度予以增值保值。
集團公司運作後必須甩掉原來的管理模式，管理要規範化、制度化。擁有了科學的、嚴謹的、不斷完善的管理體系，才可能健康、迅速的發展。集團公司開始籌備就移植其它大型企業的先進管理經驗與管理模式，以先進的管理手段和方法，立足以最快的速度完成籌備程式，爭取用最少的投入獲得較高效益回報。
在集團正式營運後，以原有產品優勢為動力，創造品牌效應的同時，立即開始企業上市申報的準備工作，爭取以最快的速度把企業打造成現代化管理模式的上市公司。
設立新的集團總管理處扁平化運營模式，能夠有效保證集團利益最大化，能夠有效進行內部管控成本、能夠大幅度降低原料採購成本及管理成本，能夠有效地進行資源整合，造就企業強勁的生命力，起到事半功倍的效果。
具體方案
建議採用第二種方法進行規劃與實施作業。
一、遵照國家相關法律、法令，在原有企業基礎上，對所屬企業進行資產清查、評估，並聘請資質較好的會計事務所出具資產評估報告；
二、根據評估報告確認的經驗良好、資本雄厚、收益率最大的企業，在不影響正常生產經營前提下，作為母公司進行包裝；
三、所選擇包裝公司根據董事會決議，轄屬老闆其他企業資產所有權，資產規模統一為乙個經濟實體，形成母公司與子公司雛形；
四、以母公司名義的新格局為載體，向工商局申請企業名稱變更，宣告集團公司成立；
五、目前需要開展的籌備事務：
1、成立集團籌備辦事處，前期招聘7-8名工作人員（詳見架構編制說明）；
2、編制公司章程及集團籌備檔案，完備上報材料；
3、編制集團中長期發展規劃，為集團上市準備材料；
4、對現有企業逐步進行資產、資金清查，建立資料庫；
5、企業資產優化整合，提公升核心企業競爭了，建立現代化、高效率管理團隊；
6、對現有管理層人員進行變改教育、培訓，提高視野。
集團籌建作業流程（初步安排計畫）
集團公司籌備架構圖
架構編制說明：
一、 董事會設董事長一人，董事四人，董事會為公司最高決策機構，董事會每月召開一次會議，聽取和審議各公司生產經營情況，各公司依照董事會決議開展工作，各公司重大事宜必須以提案形式提交董事會審查核准後執行。
二、 總管理處為集團最高管理團隊，總管理處設總裁一人，副總裁一人，財務總監一人，總裁室三人，（其中：主任1人、技術經濟1人及秘書1人）；行政部四人，（其中主任1人、人力資源調配與考核2人、資財與服務管理1人）；財務部暫設三人，（其中：主任1人、會計1人、出納1人）；採購部暫設二人，（其中：
主任1人，助理專員1人）；銷售部三人，（其中：主任1人，專員1人、助理專員1人）；各部門不設副經理。籌備階段需要共17人，第一批（第一階段）先期進入9人，分別為：
總裁、副總裁共3人 、總裁室3人，財務部3人（含1人財務主任或總管）。
三、 總管理處對各公司的財務、採購及銷售採用專業垂直管理模式，該三部門為雙重管理單位。
四、 各公司根據生產性質設立管理機構，定員定編經董事會核准執行。各單位遵照機構精簡、人員精幹、滿負荷運轉編制架構。
五、 集團董事會下設立總管理處，以達成如下的目的：
1、追求集團整合綜效,且對各重要制度能以追根究底的精神時時檢討,使各公司有章可循,有法可依；
2、區分共同事務幕僚與專業管理幕僚,精減用人,提公升管理效率，使管理者各司其職、各盡其責；
3、減輕集團各公司共同事務的管理任務,使之專注於產銷與成本控管，便於大幅度降低管理成本，趨於管理規範化及制度化；
4、主動檢核各項管理作業，審核各公司及各事業部提高管理效能，促使各事業部及公司總體經營管理改善；
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